◆

    民用飞机，特别是商用飞机的研制是一项投资巨大、周期很长、涉及面非常广的宏大系统工程。为了有效地利用资源，降低成本，从而赢得市场、获取更大利润，世界民机巨头纷纷将大量的工作进行外包，形成了围绕核心企业“利益共享、风险共担”的合作模式。这种供应链管理模式已经成为影响世界民机巨头国际竞争力的关键要素之一。了解这种供应链管理模式，对于国内民机制造业的供应链管理，控制经营风险，提高整体竞争力十分有益。

供应链管理模式的变迁

    “9·11”事件之后，航空运输业遭受巨大打击。为适应运输企业在激烈市场竞争下降低成本压力的需求，飞机制造商不得不迅速做出调整，强调产品的性价比，并压缩产品的利润空间。两大商用飞机制造商——波音和空客与其供应商结成的“风险共担伙伴”关系，其目标之一便是希望在整个供应链上压缩成本。

　　波音787和空客A380的供应链战略都显示了这种趋势。与早期的飞机研发项目比较，波音与空客的这两个项目共担成本和风险的方式更为大胆。他们采取了固定价格管理方式，即仅支付一笔固定的费用给供应商，而供应商则需要承担未来未知因素可能带来的“非一次性”成本风险。也就是说，通过“非一次性”成本飞机制造商将部分市场和制造风险转嫁到了供应商头上。

　　以A380项目为例，空客与包括阿莱尼亚、霍尼韦尔、福克等公司在内的30多个主供应商建立了“风险共担合作伙伴”关系，其“非一次性”成本大约31亿美元，占整个项目“非一次性”成本的25％。而对于波音787来说，波音让其供应商承担所有的“非一次性”成本，同时享有所提供部件和系统的知识产权，这和波音以前的做法也不一样。

　　应该说，供应商在产品设计、研发和制造方面比以往承担了更多的责任。对于波音787项目，波音公司把研发和制造任务更多的转移给了它的一级供应商，而自己仍是系统集成的核心。几家日本重工企业负责波音787机体的制造。在产品研发阶段，波音仅仅提供高层接口定义，而将供应商之间具体的接口设计工作交给它的一级供应商伙伴去做。当出现冲突时，波音充当协调者。波音与供应商之间以及供应商与供应商之间通过IT技术对产品研发设计进行协调与沟通。为了能够将总装所需时间压缩到3天，波音采用了高层级的系统集成，大大缩减总装阶段的零部件数目和子系统装配数目。同时在787项目的部件和系统的交付流程上，波音不仅要求其系统集成商完成相关部件的综合和系统集成以及调试，以确保交付系统运行正常，而且还要负责测试与其他系统的兼容性，最终把该组装件再交给波音进行总装。可见，波音供应商们所承担的责任是空前的。

　　波音787项目将过去定制的“买卖”模式，转变成了新的“设计与制造”合作模式。然而，这种责任向供应商的转移也为波音带来了风险控制的难题，　比如在787项目上波音对供应商过度放权，使得部件供应商在关键节点达不到配套要求，结果导致飞机交付出现5次推迟，延误两年半之久。

　　同波音787项目相比，空客A380项目的采购战略要相对传统，关键机身部件与机翼设计的核心技术仍然掌握在空客公司手里。例如，空客在美国韦奇托（wichita）和英国费尔顿（filton）建有国际联合设计小组，共同设计机翼。空客的韩国供应商仅仅根据空客公司的工程设计规范来制造机翼。空客公司控制了主要部件的接口定义规范，各供应商之间平行工作，横向沟通与交流很少。然而，在Power8计划下，空客现也在寻求一种新的合作伙伴部署，计划开展消减成本合理化措施，减少直接供应商数量等。

　　构建利益共享、风险共担的合作伙伴关系对于整机制造商来说是一把双刃剑。其难点在于风险共担的程度以及利益共享的程度的确定，也就是供应商承担责任和享受收益的尺度很难确定。它需要整机制造商在收益与成本之间进行权衡，既要考虑向供应商转嫁的风险和输送的利益，又要考虑为此所付出的成本及对供应商的管控能力。

供应商选择与评价方式的变化

　　在选择和评估供应商上，波音和空客有类似的流程和要求，即基于价值最优原则，通过竞标方式挑选那些能够持续地保持良好业绩、展现出可靠的长期商业利益、能够支持自己的发展和投资的供应商。对于一级供应商，波音和空客都是在概念设计阶段就对其进行选择。许多供应商都和波音、空客的工程团队保持有多年的良好关系，当这两个公司计划新的飞机研发项目时，都会通报这些供应商，而且通常都让这些供应商从早期产品研发阶段就参与进来。但是，对于低层级的供应商却是在后期的详细设计评审阶段才进行选择。如果需要新技术，供应商会被邀请投入一些早期的研发费用，降低系统集成商的成本，保证技术可实现。

　　对空客A380和波音787项目来说，一级供应商的挑选流程很相似。系统集成商召集一级供应商开工作会议，解释他们对新项目的规划和要求。然后系统集成商和供应商研讨新模型的详细需求，并签署一份需求提案。供应商按照需求提案的要求提交他们各自的提案，该提案由系统集成商评估，主要考察这些竞标公司作为供应商或合作伙伴是否适合，能力如何。

　　能够通过认证，或者能被民机制造商选为首选供应商，对于供应商来说益处多多。对于一级供应商来说，最常见的益处有：系统集成商的长期合作承诺、早期即可参与产品设计研发、被选为独家供应商等。此外，还有一个很大的好处就是他们可以和系统集成商捆绑采购原材料，从而享受大额合同带来的较大折扣的优惠而节省成本。

　　许多供应商同时为波音和空客提供产品，民机制造业已经成为一个国际化、全球化的供应商网络。越来越多的亚洲、拉丁美抄㈠和东欧的供应商加入进来，参与到北美和美国本土供应商的竞争行列中。这些地区近年的经济飞速发展以及未来航空市场日益重要的地位，使得民机制造商加大了这些地区的原设备制造商（OEM）的份额，根据“工业补偿”协议，将更多的制造和研发向这些地方转移。

　　一些亚洲发展中国家，如中国、印度，经济的快速发展和中产阶级的大量涌现，成为航空旅行快速增长的重要推动力量。亚洲和中东的一些大的航空公司，如新加坡航空公司、全日空航空公司、阿联酋航空公司，正逐渐取代欧美航空公司成为波音和空客的大额新订单的关键客户。为了吸引这些国家的客户，从亚洲国家本上航空供应商处采购成为民机制造商的一个重要战略。与此同时，日韩供应商技术日益成熟，产品质量日益提高也是吸引民机制造商采购的一个重要原因。从空客A380和波音787项目中可以发现，亚洲地区正日益成为民机制造舞台上的重要角色。

供应商控制与激励方式的变化

　　如前所述，波音787和A380项目都采取了固定的价格管理模式。这对于波音和空客来说，有利于确定项目成本，降低项目风险；而对于供应商来说，则需要承担未知因素可能带来的成本风险。波音787项目中，关键供应商承担了更多的资金风险。而这些关键供应商对于自己的次级供应商也采取了风险共担的合作方式。过去，波音公司拥有项目所有工程制图的知识产权，但是新的趋势是，主要合作伙伴供应商享有其相应的工程制图的知识产权。而次级供应商虽然与主供应商风险共担，却不享有知识产权。次级供应商之所以能接受这种合作方式，原因是他们可以享受到飞机项目生命周期的独家采购转包合同的益处，只要他们的产品满足客户期望（成本、质量、交付时间等），就可以获得长期可靠的收入。

　　合作模式的转变给世界民机巨头带来了成本优势。波音公司与各层级的供应商在整个飞机项目生命周期内建立了长期的合作关系，因此其供应商也敢于改进生产流程并对技术创新进行长期投资，从而节省了民机制造商的成本投入。再加上波音允许其供应商和系统集成商捆绑采购原材料，从而可以享受大额合同带来的较大折扣的优惠。固定价格管理，以及相应的风险共担模式，使得波音公司与它的供应商之间、供应商与供应商之间建立了更为密切的协作方式，同时利于管理那些产品和系统之间繁多的工程接口，推动了波音公司供应商网络朝着互惠互利的方向发展。不过，波音公司仍然保持了对其供应商网络的全面监控、管理与协调能力。

　　在采购政策上，空客与波音采取的措施不同。空客不允许其供应商与其捆绑采购某些关键原材料，比如钛金属。空客公司的供应商也不能享受大额合同带来的较大折扣的优惠。

　　为了同合作伙伴建立一个支持协作的商业模式，波音、空客都大胆采用了信息系统来保持与其遍布世界各地的供应商和分支机构的沟通。为了与供应商交换业务文件（订单、需求提案、发货通知等）和技术数据（技术规格、工程制图、加工要求、测试要求等），企业之间都建立了所谓的“供应商入口”的信息系统。“供应商入口”基于网络平台，通过密码登陆，可以进行库存管理、订单管理、查看打印更新的工程制图和规范等操作。供应商还可通过“供应商入口”和他们自己的低层级供应商沟通交流。

RFID的使用

　　波音和空客拥有70％的共同供应商，许多飞机部件在世界范围内都由同一家制造商提供，他们也有着共同的客户，在此基础上，波音和空客合作推出了一套航空配件的RFID标签使用标准。

　　RFID标签中存储有零件标识码和从零件加工、装配到飞机维护过程中产生的多种关键业务信息，其使用加快了零件库存和使用期限管理。在如何使用RFID标签问题上，波音公司和空客有些不同。波音公司认为，在提高自动化和操作效率上，RFID部件追踪起着关键的作用。因此，RFID标签的使用应该基于部件的成本、重要性和维修或替换的容易度等因素。空客公司则认为应该在生命周期较短的可移动和关键部件上使用RFID标签，如在旅客座椅和救生圈上安装RFID标签，这样飞机乘务员就可以使用手持读取器确认每一个座位上的救生衣是否适用。又如，在飞机刹车装置上使用RFID标签，这种生命周期较短的部件一般每1000次起降就需要全面检修。

构建我国民机供应链体系的若干建议

　 在全球范围内通过招标方式选择能共担风险、共同发展的供应商，一方面，可以利用全球的科技资源，开发出能够满足市场需求、技术先进的飞机；另一方面，可以借助这些供应商的适航经验，帮助国内民机整机制造商顺利取得适航证书，从而打开营销局面。同时，通过这种方式我们也可以间接学习波音、空客等飞机制造商与供应商的合作管理经验，提高我国民机制造管理的软实力。

为防止供应链体系出现断点要做好相应的备份

　　技术对民机产业的重要性是毋庸置疑的，但是，技术的获得，尤其是核心技术的获得仅仅依靠国外供应商是不够的。与技术先进的国外供应商进行合作并不等于可同时获得核心技术，因为这些供应商与我们合作的原动力是潜在的市场和丰厚的回报。世界上没有一个企业会把核心技术白白奉送给合作伙伴。因此，在一些关键材料或部件上，需要构建我国民机供应链体系的技术储备。这就需要我国加大民机产业的自主创新力度，从资金、人力和物力上给与充分的保障，积极培育国内民机供应商的核心能力。

打破行政干预，严格按照市场规律办事

　　以往国内的整机制造商对机体供应商的管理并不是采用国外通用的风险合作的供应商管理模式，而是具有较强的行政指令色彩，由此带来了成品交付物质量和进度上的问题，其后果是加大了整个项目的成本和潜在的风险。因此，必须理顺主机制造商与国内机体供应商之间的关系，消除行政干预的现象，严格按照市场经济规律办事，使国内机体供应商逐步发展成为风险共担、收益共享的风险合作伙伴，构建我国有竞争力的民机供应链体系。

责任编辑：杨莹