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通过企业的物流管理流程再造，以及物流企业的组织化服务，在物流网络化、规模化支持下，提高物流整体或相关环节的运行效率。

    “专业服务并不再单纯是业务人员的态度好，更体现在服务质量上，而且更多的是方案的专业化。准时、不丢失等都只是一些最基础的要求，而非企业的竞争力体现。如果有人能够站在专业的角度来提供高质量的服务，帮助我们如何降低人员成本和运输成本，这是我们选择物流合作伙伴的关键因素。”

    ——一位国内民营企业负责物流采购的经理的心声

    有个笑话在全球广为流传：中国的B2B实际上是B2B2B2B2B，因为供应链的中间环节太多。缩短供应链或简化其中一些中间环节将大大提高供应链效率。

    随着中国经济全面参与世界合作，中国企业己经“自觉不自觉”地站到了全球产业供应链的“队列”里。被多数人忽视的一个问题是，由于中国企业长期以来在国际分工中被分配到附加值最低的生产制造环节，导致其一贯地通过降低物质资源消耗、控制劳动成本、节省传统物流费用获得“第一、第二、第三利润源”，而在激烈的全球化竞争中，这已经无法让中国企业获得更多利润。在原料价格高涨、劳动成本增加、金融危机席卷的全球背景下，中国企业如何寻找到新的利润增长点，成为企业界共同思考的命题。

    中国很多企业并没有设立供应链管理这一职能，有些甚至根本没有这方面的概念。它们对供应链管理认识粗浅、不成系统。这使企业难以通过职能整合和整体流程管理来实现利润。在大多数企业，采购、规划、运输、仓管等不同子流程都各自为政，各自处理自己的问题。每个子流程都致力于自己的局部优化，如转包给价格最低廉的运输商或自己内部完成，完全没有考虑集合所有可以找到的扩展式物流服务。这种“局部节约”从长远来看势必造成整体支出的上升和企业业绩的下降。

    据美国PRTM咨询公司对165家公司的调查显示，在典型生产商的成本结构中，供应链所涉及的成本占60%-80%，而高效的供应链管理可降低10%的总成本，相当于节省销售总额的3%-6%；提高发货能力16%-18%，降低库存25%-60%，缩短订单履行周期30%-50%，预期准确性提高25%-80%；供应链成本降低25%-50%，产量提高10%-20%，总体生产率提高10%-16%。

    物流绝不是运输

    物流，新兴的一个词汇。三四年前曾让各行各业都疯狂地追捧了一把，直到今天依然流行。什么汽车物流、图书物流、邮政物流、玻璃物流、鞋服物流等等。它们已经渗透到了我们生活的各行各业当中，企业都把物流当作了第三利润源泉。比如中国鞋业，二、三十年的风雨兼程虽也创造了无数的奇迹与辉煌，可近几年让人堪忧的是质量上去了，产能上去了，规模上去了，品牌上去了，销售上去了，利润却止步不前，有的甚至出现了倒退。

    既然整体绩效升级了，利润却没有提升？很显然，它被吃掉了，而且是在物流这一环节。我们的鞋企，一向只注重定单式生产，虽然现在也开始讲鞋业物流了，但那还只是停留在口头讲讲的阶段，最多就是把接定单的、管仓库的一些人改下口叫做物流人员。鞋帮鞋底的采购你照样负责采购，原料或成品的仓储人员还负责你们的仓储，装车的还是按通知装你们的车，生产跟单的还是照往常一样这边跑跑，那边问问，这里催一催，那里缓一缓。这些只是采购、仓储、生产与销售运输的板块组合，各自为政又相互联系。真正意义上的物流，应是资金流、信息流和商品流通的有效统一。现在有很多的生产厂家，为了生产要求及时采购、为了交货要求及时生产、为了定单要求及时交货，可是他们疏忽了物流成本，就因为没有统一调度，各部门各自为政，在这“及时”的下面，车轮滚滚，带走了他们最敏感的东西。

    国外物流发展有着一个叫“供应链”的管理思想在引领物流的发展和运营，原来物流是个链条（采购、生产、销售、回收、废弃），原来物流是有八大功能（包装、仓储、装卸、搬运、流通加工、运输、配送、信息处理），原来物流是三流合一（资金流、物流、信息流），——这些都是国外供应链管理的先进思想。

    特别是西方物流理论和物流思想错误地引导我国制造业与物流业，以为“物流”只做好运输、装卸就可以，而根本没有想到“物流”前面还有“资金流”和“信息流”！在我国只是物流在动，资金流和信息流不动，或者动也不让物流企业知道，也不是由物流企业推动或随动，反正物流企业只是像牛一样拉货、运货、搬货，其结果连自己辛苦的搬运费也拿不到，或者是半年才拿到钱。

    物流供应链管理的核心在于满足客户的需求。要满足客户要求的服务水平，需要有很强的核心竞争力，就是企业运营成本最小化，这一点是供应链取胜的关键点。如果形成一条顺畅的物流供应链，链条上的各个经济主体你作用于我，我作用于你，实现生产、销售、服务一体化，把正确的数量、正确的商品，在正确的时间配送到正确的地点，便能实现供应链成本最小化、企业运营成本最小化。

    沃尔玛的“鱼”“水”情

    在产品的生产和流通过程中所涉及的供应商、生产者、中间商、零售商之间关系的重新塑造，是对现有供应链关系的整合，通过整合使零售商与上下游企业间实现共同计划和信息共享，从而提高效率。零售商供应链再造的核心思想在于零售商与上下游企业间战略合作伙伴关系的确立，尤其是零售商和供应商合作伙伴关系的确立。零售商和供货商其实是一种“鱼”和“水”的关系，是利益的共同体，是一种互相合作，互为制衡，共生共荣的伙伴关系。一方面供应商需要借助零售网络推销自己的产品，并从零售商处获取市场信息；另一方面，零售商也必须依靠吸纳更多的适销货源，才能在激烈的零售业中生存发展。

    沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。其实沃尔玛的成功很大程度上取决于它高效的供应链管理系统以及与供应商长期稳定的战略合作伙伴关系。沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。此外沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当电话话筒。

    目前沃尔玛已与通用电器、可口可乐、宝洁等著名公司建立起良好的合作伙伴关系，并通过现代化的信息技术支撑的零售链维系与供应商的长期战略合作关系。所谓零售链是沃尔玛的网上决策支持系统，任何沃尔玛的供应商都可以免费申请进入沃尔玛的零售链中，从而在网上查询自己产品的销量、库存以及获得未来的订货和销售的预测。在零售链中供应商还可查询到一些有价值的报告，如快速商品报告，可以让供应商了解自己提供的最新产品的销售情况；供应商表现积分卡，可以让供应商了解所提供的各类商品在消费者心目中的评价情况；公司汇总报告，可以为供应商提供不同公司产品的销量比较情况，有助于供应商寻找差距，生产出更适销对路的产品。

    沃尔玛已经为我们提供了一个良好的典范，现代零售商供应链再造就是要使零售商与供应链成员企业建立起长期稳定的合作伙伴关系，通过供应链的核心优势来体现零售商的竞争优势。

    物流管理需要“跨界合作”

    博士公司（Bose Corporation）是国际著名的生产高保真喇叭的公司，它采用JIT的生产模式。它的零部件在全球范围内购买，等于将零部件的制造工作外包给全球范围内的供应商，它的供应商分布在北美、远东和欧洲。采购与物流部的总监Lan ce Dixon认为，“采用JIT供应方式就可以保持低的库存水平”，但是他们仍然采用其他各种方法来保证低库存水平与零部件外购之间的平衡。

    博士公司采购策略的核心之一是控制运输，这包括控制计划内和计划外的不可预知的意外情况。它不仅控制内向的运输，而且控制外向的运输，控制范围从始于供应商将零部件转交到运输商手中，直到产品到用户手中为止。为了保证控制的效率，博士公司减少了运输供应商的数量，但是与这些供应商保持紧密的、利益共享的合作关系。

    博士公司与位于Jacksonville的PIE全国运输公司、位于波斯顿的Florida.W.N.Proctor公司保持着紧密的合作关系，他们是博士公司国际物流系统的关键运输商。同时博士公司建立了一套EDI系统标准，使公司可以与PIE的230个电脑终端保持动态联系。如果一个国内发货将要开始，有关信息立即可以发送到终端。Proctor公司主要处理国际货运，当一个货发到飞机或货轮上时，有关信息也将同步发送到Proctor公司的信息系统上。所有相关的货运信息将用于有效的控制库存。通过这些方法，博士公司实现了有效的全球资源配置。

    ——物流监控系统对运输的监控是在两个相关但分开的系统。

    ——货物流与资金流中进行的。

    ——Proctor公司使用现代的货物跟踪系统，提供货物的实时信息给服务与销售人员和客户，以确保有效率的运作。

    ——博士公司自身建立了一套EDI系统标准，使公司可以与PIE的230个电脑终端保持动态联系。如果一个国内发货将要开始，有关信息立即可以发送到终端。这样，博士公司通过货物运动和交付的跟踪系统完成了自身对运输活动的监控。

信息时代的到来，进一步加深了企业竞争的压力，信息资源的开放性，打破了企业的界限，建立了一种超越企业界限的新的合作关系，为创造新的竞争优势提供了有利的条件。因此，供应链管理的出现迎合了这种趋势，顺应了新的竞争环境的需要，使企业从资源的约束中解放出来，创造出新的竞争优势。

责任编辑:紫藤