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“我国的整车生产厂一般都有多达上千家的配套零部件生产和原材料供应企业，目前大部分采用供应商两点式运输的方法运输零部件，每家供应商单独向各个工厂送货，造成迂回运输、重复运输，社会运力严重浪费。”

而某国产汽车厂家则采用了一种与众不同的原料采购方式：每天早晨，汽车生产厂家自己派车，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家……直到装上所有的材料后返回。这条有序的采购线路是经过工作人员研究设计的最经济的线路，被称为“循环取货”。

　　马士华教授认为，这种采用闭环运作模式为特色的循环取货方式，省去了所有供应商空车返回造成的浪费，提高了资源利用率，使综合物流成本下降近三成。

在海尔，仓库已不再是传统意义上储存物资的“水库”，而是一条“河”，流动的是按单采购来生产必须的物资。海尔物流中心货区面积只有7200平方米，其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米——足足增加了40多倍。

2000年海尔集团董事长张瑞敏在参加完当年的达沃斯会议后，作出一个决定：在此后的1000天内，对海尔集团的供应链进行整合、创新，以适应从传统的按库存生产转向按订单生产的需要。他说，“物流要以时间消灭空间，实现与用户零距离。”

　　为了达到上述目标，海尔对原先的供应链进行了大刀阔斧的改革，“全新的供应链管理模式使海尔完成客户定制订单的时间缩短到七天，实现了采购、配送、分拨物流同时进行，集团供应商由原先的2000多家减少到700多家，采购人员减少三分之一。”马士华教授说，“通过对供应链进行整合再造，有效地减少了资源浪费，降低了成本，更重要的是大幅度地缩短了产品生产周期，使企业具备了快速响应的能力。”

马士华教授认为，开发一种新产品很容易被模仿，而创新一条供应链却很难被模仿。

世界知名时装品牌ZARA，将服装生产由设计到销售所需的时间大幅缩减到12天，保证第一时间为顾客带来新款服装。ZARA的资讯来源于大量分布在全国各地的酒吧、秀场等时尚场所的时尚观察员，他们搜集最新的时尚信息，每天把搜集到的信息传给总部；专卖店也会及时反馈当天的销售报告及顾客需求等相关信息。大量的数据和资料为设计师们提供了源源不断的灵感，他们根据这些数据不断调整生产决策。

　　“目前，国内的服装企业采取传统的按订单生产模式，从接到订单到出货最快需要两个月的时间，两个月后生产出的服装早已过时，传统的服装零售商由于服装生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式。”马士华教授说，“时装是一个以时效性著称的行业，流行性和季节性构成了服装商品的显著特征。服装企业要做到信息反馈高效、市场反应灵敏，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。

责任编辑：博禅