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我讲一个例子，香港利丰集团的供应链管理实践，我在我们学校给MBA上课经常分享这个案例，曾经在哈佛培训的时候从美国带回来，后来内地出版关于利丰供应链管理的专著，利丰是一个百年老店的企业，从最初的采购代理一直发展成供应链管理企业，业务盈利模式在不断扩展，由低端采购代理商，采购公司，贸易商变成整体虚拟供应链管理的企业，所以利丰集团是典型供应链管理先进的经验。从消费者需求开始，一直到产品设计、原料采购、生产、制造商选择、生产监控、出口代理、物流配送、客户服务整个环节都参与了进去，都有一整套的供应链管理组织。所以供应链分为上游、中游和下游，上游就是前端，从需求产品设计、采购与生产这方面，但是利丰并不自己生产是外包，他的核心能力不是生产，中游就是经销、批发、代理，做营销或者渠道管理，下游或者叫客户，有自己销售网点。 

他的赢利能力逐步增强，刚开始是贸易代理商，赢利能力比较低，后来简单代理商赢利能力增强，贸易供应链一直到虚拟生产商，自己并不是一个生产企业，是管理很多，帮他做产品供应链管理企业，所以他的管理角色或者整个供应链中的角色在不断的调整，但是赢利能力在不断增加。 

利丰的经验是什么?从供应链管理角度来说有几个：一个是企业间紧密合作，不管是上游供应链还是下游供应链，利丰都与供应链或者生产商紧密合作。 

第二专注核心业务，利丰贸易的核心业务是贸易采购，核心能力包括客户服务、采购网络和管理能力，非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的工厂与货运代理。 

第三以顾客为中心，按照流程建立组织架构，由于消费品种繁多，顾客需求变化大，每个业务线都有相应客户代理，围绕客户来赚客户服务小组，然后在供应链整个过程里面快速响应。 

第四信息技术的利用，利丰集团有很多在线沟通的系统，还有一些业务之间伙伴之间协作体系支撑软件，电子化管理，这个是非常好的。 

所以利丰集团是一个很好的供应链管理典范。供应链管理应用技术，从供应链管理提四个方面，很多人讲供应链是信息流、资金流、物流。我更强调是工作流，应该是四大流，不是“三流”，信息流是支撑工作流、资金流和物流的一个基础。物流是供应链里面事物流，工作流有时候叫商流，相互之间沟通业务的一个连接，所以供应链管理技术要支撑整个供应链，同步化运作，供应链管理关键技术都是实现整体供应链同步化。 

从历史上来讲，供应链一些相关技术在不断演变，随着我们企业竞争焦点不断的演变，技术也发生一些改变。早期60、70年代我们叫基于成本的竞争，这个时候更多从库存降低成本角度，所以当时库存EOQ、ROP经典库存管理，后来演变成DRP，制造资源计划等等，这些都是在70、80年代就发展出来。后来就是EDI技术，到了80年代叫质量竞争的时代，日本的企业风靡全球有一个GIT，就是“四化”生产，现在叫精益生产或者精细生产。还有供应链QR快速反应，CPR就是快速补给系统，ECR有效客户响应，也是在那个时候发展起来的。 

到了90年代就有竞争叫品种竞争，谁生产品种更多，就掌握市场。如何使市场快速满足需求有TOC理论瓶颈管理，还有VMI是供应链关系管理。到了90年代叫基于时间的竞争，这个时候强调速度，ERP的概念被提出来。90年代嘎纳公司率先提出ERP概念，我国是在1998年之后才开始推。还有MEC制造系统也是在这个时候出现。到了2000年以后是基于服务竞争，更强调服务理念，服务要考虑顾客，比如说CPFR就是合作预测补给系统，CRM是客户关系管理，SRM供应商关系管理，2005年这里面又更进一步，RFID射频扫描技术，还有ECM企业商务管理，ISCM集成化供应链管理。 

供应链管理随着历史的演变，随着外界企业竞争环境的改变，技术在不断的改变。不管怎么改变，我们现在强调供应链要同步化。怎么同步?一个是信息同步，没有信息延迟，供应链各个环节以最快的速度响应顾客的需求;运作同步，各个环节企业运作活动能够协调一致，减少等待和库存;理念同步，经营理念与目标一致，要么追求成本效应，要么追求时间响应，或者两者同时，以共同的供应链目标进行协作，形成生命共同体价值理念。 

所以供应链管理非常重要是同步化。怎么协同?供应链就是协同，协同运作，供应链管理一开始就和信息技术连在一起。十年前我们在做国家863项目的时候，原来大家信息集成都在企业内部做，我们是从供应链角度来考虑信息集成，怎么和供应商、客户分享信息，从这个角度打破传统所谓封闭集成的概念。所以信息技术在供应链管理一开始就和信息技术联系在一起，信息技术和供应链管理有三个层次支撑，第一信息集成，第二信息分享共享，第三最高层次协同计划。 

1997年马士华教授提出一个X模型，和著名企业信息化研究中心教授希尔提出。马士化教授提出供应商和分销商信息怎么集成到制造商的模型。所谓X模型，是把后面供应商和前面分销、客户信息集成上去的一个概念。这个打破了传统，所以当时我们开发系统是十五863成果展示。 

供应链协同运作信息支撑一个是解决自己内部流程问题，第二个解决供应商和用户沟通问题。供应链管理从信息技术来看，实际上是不断扩大的范围。从组织结构来看，我们刚开始用MRP的时候，支撑的是独立的部门，用一个数据库来支撑，后来MRP就扩展到财务，资金流和物流一体化，企业内部构建了一个企业内部。后来又进入更大范围，企业互联网，这个时候进入ERP时代，企业从内部资源管理开始进入了更大范围的网络化组织的资源管理，从内部组织，内部的资源管理向怎么建立企业合作关系，以及同步化供应链整个方向去演变。IT技术从单机开始局部出去，到整个外部数据互联，组织架构从独立组织到网络化组织，这个是供应链信息技术的支撑。 

在供应链里面协同运作有一个比较典型VMI技术，供应商管理库存。现在有些企业在使用，但有些企业使用效果不是太好，改变了谁拥有库存谁管理库存的理念，所以就实现供应链信息，两个企业分享，但是需要供应链信息集成技术，数据传输的技术，还有自动化数据采集系统，还有库存的补给策略等等。VMI可以大大降低成本，降低用户或者下游企业的成本，同时可以把它的精力解脱出来，从管理库存转变成管理核心业务。因为库存不是他的核心内容，而提高柔性，减少存货投资，很多企业原来投资大量的库存管理，现在可以减少这方面。 

沃尔玛与宝洁的VMI运作系统，通过把沃尔玛超市货架信息，分销库存信息跟宝洁里面销售系统信息连接起来，信息联、物流，做到信息流和物流同步化。还有一个例子香港吉之岛和宝洁VMI系统，宝洁是一个供应商，吉之岛是一个用户，通过吉之岛里面销售库存，起到数据更新和传输的作用，但是并不做库存真正角色。真正决策是宝洁CPFR软件，通过一个系统，通过一定决策把订货补货信息传输出去，这样的话形成信息流、物料流的统一，这个是非常好的供应链管理策略。 

最后我想跟大家分享CPRF合作预测、计划与补给系统。这个是高级供应链同步运作策略，在国外，这个策略也有企业在使用，但是对于国内企业，就我所知还没有企业能够使用起来。原因可能有多方面，如果没有很好的合作环境，这个系统是很难建构起来的。主要是三个层次，九个步骤。上面一个层次叫计划，中间叫预测，下面叫补给，同步协同计划预测补给，大家一起来做预测，大家一起来做计划，大家一起来共同做库存的补给决策。这个在国外还可以，因为涉及到企业信息化和企业之间的合作关系，我们国内就我个人了解做起来相当困难，目前来讲企业的基础达不到这个条件。 

两个企业，一个是分销商，一个是制造商。要建立一个合作框架，比如建立长期的协作商业计划，大家进行预测的时候要同步，比如制造商做预测要考虑到历史销售数据，尽你自身生产过程中一些例如的情况，分销商要考虑到市场的变动情况，这些实时的数字同时来处理，所以大家建立预测的数据就更准确，更好，比单一企业做更好。补给也是这样，快速补给，这个是供应链高级信息分享技术，或者协同运作技术。从理论界来讲，仍然是研究一个课题。 

供应链发展有几个趋势，一个是绿色化，所谓绿色供应链。现在非常强调绿色化概念，很多企业在设计、生产、物流等各个环节都应该考虑消耗的能源，或者说消耗的资源是不是最少，对环境污染要尽量减少。要从整个生命周期来考虑整个供应链，不要考虑生产出来就怎么样。绿色供应链强调反向回收，很多国外企业非常强调生产者的责任，生产出来一个东西污染要自己处理，这个是非常重要的概念。要从全生命周期来看待供应链，物流企业也好，生产企业、分销企业都要考虑绿色的概念，这个是现代国际上非常强调，我们国家也大力推崇所谓绿色供应链的概念，要让环保理念渗透到整个供应链里面去。 

第二个是差别化与定制化供应管理，现在我们强调顾客或者消费者差别化，怎么按照顾客的需求来响应，定制化来做供应链。现在是一对一，做汽车都是大批量生产，国外强调汽车要定制，面向订单式，汽车也要定制化。还有像家具这种企业定制化，汽车传统大批量生产，也可以进行定制化，定制化以后响应就会很快，要差别化，把供应链跟别人区别开来。 

第三个面向顾客的价值流管理，前面讲供应链成本和时间非常重要，最终都有价值流的问题，落实到价值。所以怎么把顾客的价值流，把不是专注于企业，而是从顾客首先考虑，能不能提供给顾客价值，这个价值是什么，是一个新的理念，要面向顾客的价值流管理，而不是面向企业价值流管理，这个是未来供应链管理新的趋势。

责任编辑：紫藤