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4.供应链管理作为价值结构的管理与整合工具

　　当前企业的竞争已经由企业之间的竞争、行业之间的竞争上升到整个产业价值链之间的竞争，竞争由某一点如广告促销能力和终端出货能力提升至企业整合上下游乃至相关价值链的能力。竞争的水平、层次和量级提高，要求企业提升内在的资源与外在资源的整合力，提升综合竞争优势，竞争不再是一招一式的技巧，而是整体。

　　整个价值链的整合要基于三个效率：(1)点效率，就是价值创造上的效率，要找到企业价值创造的成功关键点；(2)线效率，即各个价值点之间的衔接，要缩短时间和距离并实现协同，解决速度、质量和成本；(3)价值链的几个板块之间的有效协同问题。整合的目标是使价值链的距离最短、运行速度最快、整体效率最高。

　　采用新供应链战略的企业则重视提高消费价值，他们通过业务活动的整和与重组积极创新：一方面通过终端获取需求信息，协同进行产品的设计提高给予顾客的利益；一方面降低整个供应链成本，降低售价，从而大幅度提高产品和服务的消费价值。

　　如戴尔电脑公司就是个人电脑行业的价值创新者。戴尔公司发现了大批量生产和个人DIY在消费价值上的缺陷，大胆进行直销的探索，摸索出简捷的一对一直接定购方式，向顾客直接销售定制的个人电脑，同时成功地建立了快速灵活的生产系统以作为支持。新的直销方式能够为顾客提供更多的利益，同时，该公司渠道和生产体系的变革也降低了成本，通过消费者的自由选择，成为了个人PC的霸主。

(二)东北地区医药行业供应链管理现状分析

　　据中国医药商业协会对2003年度参加调查的企业进行统计，平均费用率为19.63％；平均利润率为20.63％，净利润率仅0.6％左右。其中平均供应链物流成本占销售额的比重达10％以上，远远超过美国等医药事业发达国家的物流费用率(美国该项指标仅为2.6％)。目前东北地区医药商业的费用率偏高，零售费用率占销售额的20％左右，批发在7％—8％，原因除了中间环节过多导致销售费用较高外，物流的规模小、专业化程度低也是主要因素。物流费用已占批发销售额的4％左右，销售费用和物流费用在大多数情况下未分开核算，使企业管理层对物流费用这个“漏斗”不够重视。建立配送中心是解决这一问题的根本举措，有利于资源整合，规模经营，并可使质量的监控更加有力，对整个东北地区的经济振兴具有战略性作用。

(三)东北地区医药行业供应链管理中存在的问题

　　1.专业医药物流企业提供的服务尚不能满足日益增长的医药物流需求尽管东北医药物流业近几年有了较快发展，但与西方发达国家相比，东北地区医药物流企业数量少、规模小，服务意识和服务质量也不尽如人意。大多数医药物流企业技术装备和管理手段仍比较落后，服务网络和信息系统不健全，大大影响了物流服务的准确性与及时性。还只是被动地按照用户的指令和要求，从事单一功能的运输、仓储和配送，很少能提供物流策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理，物流增值少。更重要的是，企业缺乏通晓现代物流运作和物流管理的复合型专业人才，员工素质不高，服务意识不够，缺少市场开拓的主动权。

　　2.医药物流管理不统一，阻碍了东北地区综合医药物流体系的建立现代医药物流的发展，要求打破传统的行业与区域限制，建立一个统一、开放、竞争有序的大市场。但是由于目前我国现代物流业刚刚起步，因此东北医药物流市场管理与行业管理还没有理顺，经贸委、交通部门、铁道部门、外经贸管理部门、内贸管理部门等各承担了一部分物流管理职能。从东北地区来看，经济发展不平衡，地方保护主义依然存在。物流发展呈现出明显部门化、区域化特征，工业、商业、物资、交通等各自为政，都在上项目、抢市场，相互间协调性差，造成了资源浪费。这种局面也造成了企业物流活动很难达到必须的经济规模和预期的投资回报，致使东北医药物流发展呈现出规模小、实力弱和增长乏力的特征。

(四)提高东北地区医药行业供应链管理水平的对策

　　医药供应链的建设是一个社会化系统工程，每个企业都去搞一个物流中心完全没有必要。医药物流的发展方向是专业化、产业化、规模化。

　　第一，专业化原则。专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石。东北医药产业实体划分应该充分考虑公司的现状与资源以及市场、客户、产品特点等，明确公司以及公司内部各部门的权限与责任。

　　第二，产业化原则。东北医药产业化既存在机遇，也面临一些制约。从机遇上说，中医药产业在国内外市场潜力极大，而东北医药的产业化发展可以为国内急剧增加的医药市场需求给予极大的支撑。制约医药产业化发展的核心问题则是医药产品的技术含量偏低，要克服这一制约，就必须抓有典型意义的企业和医药品种，增强医药企业的市场竞争力。

　　第三，规模化原则。医药产业被国际上称为“永远的朝阳行业”，是集约化、国际化、专业化程度很高的行业，也是世界上利润增长最快的十大行业之一。我国制药企业与国际制药巨头相比竞争力弱的首要原因在于企业组织结构、产品结构不合理，生产规模与产业集中度低，大企业不“大”，小企业太“小”，形不成规模效益和专业化协作优势。所以我国的医药工业企业必须“重新洗牌”，走兼并重组之路，提高产业集中度，加大科研投入；医药商业企业应搞连锁经营，尽早结束小、散、乱的局面，从而在国际医药市场上拥有一席之地。

　　随着医药行业竞争的加剧，很多学者和企业界人士在医药行业的供应链管理问题上展开了丰富的研究。虽然这些研究并没有特别以东北地区医药行业为研究载体，但是其研究成果却为东北地区医药行业加强供应链管理提供了积极的借鉴和指导。

　　从总体上说，我国的物流发展尚处于起步阶段，还很不成熟。因此，东北的医药产业应该充分借鉴成功企业的经验，清醒认识企业自身特点，通过充分整合行业上下游企业间的优势，完善优化医药供应链，在追求供应链各环节整体利益的基础上，提升东北医药企业对市场的拓展度与控制力。为了推动东北医药生产企业物流市场的尽快发展，笔者认为目前应重点从以下几个方面着手：

　　(1)相关范围的扩大。医药品的销售系统已经和制药厂以及批发商之间实现订货、接受订货、库存信息的共享(JDNET、NHI的两个VAN成功率在95％以上)。

　　(2)集约化经营优化资产利用率、降低成本，从而提高获利能力。东北医药生产及流通企业应该对现有的各个经营单位的业务内容和管理流程做了深入的调研，结合现行的业务模式特点，并以集约化经营作为根本目标，制定出一整套管理流程和业务*作流程。并根据业务需要，进行管理信息系统的构建，从而优化资产利用率、降低成本，提高获利能力。

　　(3)与供应商、特定合作伙伴和服务提供商建立战略同盟，将减少供应链中导致拖延与浪费的环节。传统的产业链伙伴之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现产业链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。战略同盟能同时增加产业链各方的利益，协调产业链成员之间的关系。以协调的产业链关系为基础进行交易，可以使整体的交易成本最小化、收益最大化。

结 论

随着改革开放的深入，和我国加入WTO后竞争的日益激烈，医药行业逐渐确立了市场经济体制，抓住振兴东北老工业基地的时机，对原有的市场结构进行改进，要解决药品流通领域呈现出的“市场分散、地方割据、企业规模小、流通秩序乱、整体竞争能力弱” 等问题必须加强供应链管理，只有这样才能使整个供应链的管理趋于协调、有效，同时也是适应新的竞争形势，促进和提升东北地区医药企业的核心竞争力的需要。

责任编辑：紫藤