◆

    去年10月，在北京豪华的香格里拉酒店（Shangri-La Hotel），时任沃尔玛（Wal-Mart Stores）首席执行官的李斯阁（H. Lee Scott Jr.）优雅地向台下的听众提出了一长串要求。对于1000多名台下聚首的供应商而言，这场景似曾相识。沃尔玛成为全球最大零售商的手段之一就是拼命要求供应商降价。

 
    不过，这次的信息不同。李斯阁没有强调削减成本多么重要，而是花了半个小时来解释沃尔玛庞大的合作伙伴网络——从零部件制造商到供应商和物流商——为什么必须走可持续发展道路。“我们为供应商制定的目标是，达到并超越当地所有关于社会和环境的法律法规标准，”李斯阁表示。达到这些标准“别无选择”。

    为了激发这些变革，李斯阁拿出了软硬兼施的手段。沃尔玛承诺将与顶级供应商合作，帮助它们改善业务经营，教它们如何提高能效、降低原材料消耗。同时也发出威胁：到2012年，对于达不到新标准的企业，沃尔玛将取消订单。

    鉴于沃尔玛的规模和覆盖面，李斯阁的承诺在中国庞大的制造业中掀起了波澜。该公司在中国拥有大约2万家供应商，每年采购出口金额大约90亿美元。
沃尔玛宏伟的绿色目标也无出其右。它要求中国供应商大量跟踪能源使用数据，并接受审查。到2012年，其200家中国顶级直接供应商必须将能效提高20%。“很多西方企业都无法跟踪自己的能源消耗，”咨询顾问安德鲁·温斯顿（Andrew Winston）表示，“让中国企业跟踪这类运营数据，（沃尔玛）领先了很多步。”温斯顿著有《绿色到金色》（Green to Gold）一书，去年也参加了沃尔玛的北京峰会。

    效果已开始显现。在沃尔玛的帮助下，位于江苏常熟的江苏紫荆花纺织科技股份有限公司（Jiangsu Redbud Dyeing Technology）实现节煤10%，并计划达到有毒物质零排放。该公司还加速了产品创新，成功开发了黄麻纤维的环保产品，取得了150余项技术专利。

    沃尔玛迅速扩张的商店网络也参与进来。目前，该公司在中国拥有144家商店。通过采用美国开发的绿色建筑技术，沃尔玛在中国的新建商店能耗将比现有商店低40%。该公司将对现有商店进行改造，到2010年把能耗降低大约1/3。节水也是一个重点。在未来两年，通过在盥洗室、餐厅和维修间安装节水设备，沃尔玛中国公司计划把水资源消耗减少一半。

    安德鲁·哈特森（Andrew M. Hutson）是非盈利组织美国环保协会（Environmental Defense Fund）的供应链专家，一直无偿为沃尔玛提供咨询。他表示，好的策略在供应商之间传播很快。根据常规，沃尔玛这样的买家会尽量把一份既定订单分摊给至少8家供应商。反过来，制造商也会遵循类似的法则：通常，他们对单一客户的依赖不会超过总产能的1/8。当一家供应商接受沃尔玛的标准时，这家工厂的其他客户也会从效率提升中受益。“这最终让供应链更加高效，”哈特森表示，“如果沃尔玛能够帮助做到这一点，供应商将把这些实践传递给所有客户。”

    对此，人们自然要问，忙于环保的管理者是否还能集中精力降价。哈特森认为，注重环保最终符合公司的低价目标。通过帮助供应商节能减排，成本节约一定会转化成更低的价格。“过去那种压榨血汗的方法不一定带来最低的成本。说起来，那种方法导致了环境的退化，”他表示。

责任编辑：谢逸