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进入2010年，冀中能源峰峰集团邯郸鼎峰物流有限公司进入一个比拼之年。 

前7个月实现物流营业收入110.2亿元，超过去年全年水平，成为我省第四家、冀中能源集团第一家国家5A级综合服务型物流企业，鼎峰物流董事长张建忠表示：“是对标这把金钥匙开启了公司新的发展之锁。”

比出差距

“批发流通行业的年存货周转次数是20次左右，而新汶的这一指标能达到40次左右，每年光物资报废就能减少上千万元。”一位管理人员在山东看到新汶矿业集团的运行数据时感叹。

“改变过去的拿钱购买材料库存变成供应商拿来产品寄存，促进了物资供应的规范管理，储备库发生了质的变化。”一位业务员在安徽看完某企业报表后如此表示。

比出了差距，看到了潜力。这是鼎峰物流开展对标工作“走出去”，考察国内多家领先物流企业后的直接感受。

物流企业的核心竞争力就来自用更短的时间、更低的成本来组织物资的供应和流动。

一次次寻标，一次次交流，在搜集国内外物流同行业高端和强势企业在经营规模、盈利能力、经营管理、技术装备、服务满意度、人才队伍等方面的关键数据后，鼎峰物流越来越深切的感受到，藏在各种标准的数据后管理和流程的重要意义。

流程再造 

鼎峰物流固有的物供管理模式是分级分散采购，但随着市场经济的发展，企业生产规模不断扩大，客户物资需求不断增加，这一模式采购费用高；物资积压报废严重；储备资金占用多，资金周转速度慢等弊端日益暴露。

流程再造箭在弦上。

鼎峰物流开始实施对标管理工作，建立起了指标、评价、管理控制体系，强调过程控制、动态管理，目的是集合众长、因地制宜创造出更加高效科学的管理模式。以“三集中”物供管理体制改革和组织机构重组为切入点，新的管理流程浮出水面。

瞄准国内物流领军企业积极对标，通过不断的吸收摸索和实践完善，鼎峰物流引入招标、信息管理、物资超市、代储代销等现代管理方法，客户所需物资全部集中采购、集中储备、集中配送。在此基础上，该公司进一步进行彻底的流程重组，实现了“招标、评标、采购”和“计划、采购、付款”两个“三分离”，在确保物流体系高效快捷、降低采购成本、杜绝物资积压报废、减少储备资金的基础上，有效遏制了不正当交易和商业贿赂行为。

成效彰显

新流程究竟优在哪里？

“在采购环节，靠集中招标降低成本；对于日常损耗多、数量不确定的各类原料和设施，靠物资超市集中储备，通过超市化管理，把供应商的销售库存直接延伸到用户身边；在配送环节，靠优化配送路线，实现24小时按计划分线路科学设置流程”，张建忠表示，“流程再造让以前金字塔式的组织结构趋于扁平化，让以前松散分段的业务流程更趋紧凑流畅”。

数据显示，今年前七个月，鼎峰物流营业收入完成了128.43亿元，上半实现净利润2647万元，资金周转每月达到了两圈；企业内部物流，在集团公司产量大幅度增加，煤化工等基础建设加大的前提下，材料成本控制在了去年水平，物资配载率超过了90％，燃油消耗节省了12％，配送效率提高了10％。

效果是硬道理，如今，这一全新模式已经历了市场的考验，对内覆盖峰峰集团，对外拓展到元宝山钢铁公司、河北普阳钢铁公司等一批重点客户，供应链触及河北、河南、山东、山西、上海、武汉等20多个省市自治区，还把物供基地陆续建到了山西和内蒙，为当地的企业提供物流服务。

责任编辑：典韦