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　　2009年即将过去，纵观我国企业采购总体情况，在金融危机肆虐全球的恶劣环境下，接近半数的企业采购额依然保持了上涨态势，这是非常令人欣慰的消息。但是目前，国有企业在一些关键采购绩效指标上落后于平均水平，对采购的战略作用重视不足，关注点也并未放在采购的精细化管理方面，忽视总成本控制，采购管理的总体效率较低。而外企在采购绩效管理方面总体水平较高，绩效管理的透明度也相对较高，有不少经验值得国内企业借鉴。

 

　　2009中国采购发展报告显示： 国企部分关键采购绩效指标低于平均水平

 

　　由中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会日前在“2009全球采购与供应链论坛”上发布的2009中国采购发展报告(以下简称报告)显示，我国国有企业在一些关键采购绩效指标上落后于平均水平，其对采购的战略作用重视不足，对采购部门的重视程度明显不如私企和外企，关注点并未放在采购的精细化管理方面，忽视总成本控制，采购管理的总体效率低。

 

　　“金融危机对我国采购的总体冲击不大。”中国物流与采购联合会副会长戴定一说。根据调查结果，接近2/3采购领域的受访者认为市场变化不大，64．6％的人认为金融危机对企业虽有影响，但影响不大。报告指出，这在一定程度上表明，中国由于国内市场广阔，加上政府的措施比较得力，危机波及的广度及深度都有限。

 

　　就采购额而言，接近半数的企业采购额依然保持上升态势，认为2009年采购额高于2008年的受访者比例为44.2％。报告认为，尽管这一数据较2008年比2007上升的比例下降了23个百分点，但考虑到金融危机的影响，能够达到如此已属不易。

 

　　其中，2009年比2008年上升的比例以国企最高，为57.4％，而从2009年的采购额下降来看，国企下降比例最低为21.3％。也进一步佐证了国企由于具有一定的市场垄断性，也相对具有稳定性，受金融危机的冲击较小。

 

　　相对而言，外企受金融危机影响最大。有1/3的外企认为影响很大，而国企和私企认为影响很大的比例分别为23.1％和18.5％，远低于外企。报告分析，这主要是由于外企的母公司多数身处全球金融危机的漩涡中心，其影响必然波及其在中国的公司运营，所以受影响较大，而中国公司的主要市场在国内，影响相对较小。

 

　　尽管如此，危机的影响渗透在企业管理乃至采购管理的多个层面上，金融危机对采购的影响主要在采购经费消减和工作压力加大。在危机时期，成本控制是采购对企业最重要的战略贡献，而质量、人才和原材料市场被认为是采购人员面临的三大主要挑战。

 

　　从调查来看，采购的商品质量、原材料市场和人才问题是目前采购管理面临的最主要的挑战，回答选择的比例分别为55.9％、50.6％和44.5％。由于金融危机带来了巨大的市场调整和波动，这种调整迫使企业的供应链面临重组，尽管商品价格和成本可能下降，但由此也形成了商品的质量难以把握的局面，产生了巨大的供应风险，这种责任毫无疑问应该有采购部门承担，因此质量问题成为关键挑战。人才的问题同样值得关注，由于环境的剧烈变化，更突显了专业人才的重要性。

 

　　采购绩效是决定采购管理水平的重要因素，报告主要从采购绩效的评估指标和采购绩效的管理两个角度进行考察。

 

　　在若干绩效评估指标中，库存管理指标是衡量采购绩效水平的关键指标。就原材料库存周转率(次/年)来看，原材料库存周转率为14.5次/年。但分类来看，年周转次数低于10次的比例超过60％，显示了企业库存管理的水平仍然较低。国企的该项指标表现较差，年周转次数低于5次的企业比例接近2/3，超过10次的比例为22.6％，远低于平均水平。

 

　　“从收到采购申请到将订单转交供应商的平均周期”指标显示，国企这一处理时间明显长于私企和外企，超出平均处理时间10个小时，这表明国企处理订单的时间较长，效率较低。而在“准确处理的订单比例”中国企也是最低的，平均为81.6％。

 

　　“从发出订单到供应商交货平均周期”来看，周期的平均值为20.1天。超过一半的企业供应商交货周期低于10天，11--20天的比例为17.9％。就不同的企业来看，国企依然最差，平均天数近30天，超过私企一倍的时间。

 

　　通过对采购绩效的考察，报告认为，国企的采购绩效并不占优势，反而在一些关键指标上落后于平均水平。进而表明，国企由于占有天时、地利，收到国家各种政策惠顾，其对采购的战略作用重视不足，对采购部门的重视程度明显不如私企和外企。

 

　　“在采购是否与财务等得到同样重视、高管对采购的投入以及采购部领导跨职能团队等方面，国企肯定回答的比例均落后于平均水平，显示对采购部门的重视程度不足。超过70％的国企受访者认为采购改进余地很大，接近60％的人把提升领导对采购的重视排在采购改进的首位。”戴定一指出。

 

　　此外，国企的关注点也并未放在采购的精细化管理方面，忽视总成本控制，采购管理的总体效率较低。而外企在采购绩效管理方面总体水平较高，绩效管理的透明度也相对较高，有不少经验值得国内企业借鉴。

 

    一级汽车零部件供应商：调整采购部门组织结构以加快反应速度

 

　　以美国次贷危机为导火索的全球金融危机已历时两年，实体经济受到的影响也相当明显，尤其以汽车行业首当其冲。《2009中国采购发展报告》通过对一级汽车零部件供应商的调查研究指出，全球金融危机下，一级汽车零部件供应商应从支持公司战略的角度出发，相应调整采购战略。

 

　　汽车产业供应链是以汽车制造企业为核心，由各级供应商、物流服务供应商、制造商、销售商和终端顾客等构成的供应网络，涵盖从原材料供应商到消费者获取最终产品的整个过程，包括原材料采购、存货管理、装配、订单处理、销售、成品运输和入库等。为了完成一辆高品质汽车的制造。制造商往往需要从分布在世界各地的成百上千的供货商那里采购零部件。

 

　　汽车行业供应链条长，主机厂下面有一级供应商，上游还有二级、三级甚至四级供应商。其中，一级供应商在链条中起到枢纽作用，他们直接向整车厂配套零部件产品，往往跟整车厂关系非常紧密，一般都是战略合作伙伴关系，参与主机厂的新车型的开发。同时，一级供应商的上游供应商往往数量众多，需要一级供应商进行管理。一级供应商在新车型开发和量产后，往往齐振物流、信息流、商流和资金流的枢纽作用，很多一级供应商与整车厂颇有渊源，合作时间非常长。比如，德尔福原来就是通用汽车的一个子公司，1999年脱离出来后独立上市，因此双方有着非常紧密的合作关系。类似的情况还有伟世通，这家从福特脱离出来的公司也一直与福特有着非常好的合作关系。

 

　　现在，汽车整车厂已经越来越倾向于模块化采购，也就是将新车型中的某个部分，交给某一级供应商负责设计、生产。汽车通常由发动机、底盘、车身、电气设备四部分组成，往往需要一级供应商及其上游供应商的早期参与。由于汽车行业有严格的供应商准入制度和流程以及独特的供应商认证体系，而且新车型开发周期一般较长，先期投入较大，因此供应链上的公司之间都会签署长期协议，甚至产品生命周期采购协议。另外，汽车的供应商体系较为封闭，不同的整车厂都有相对独立的一套供应商基库。通常来说，有所谓的日系供应商、美系供应商、德系供应商和韩系供应商的说法，某个系统的供应商很难进入另外一个供应商体系中去。

 

　　总之，由于汽车行业采购量大、质量要求高的特点，从本质上说，采购方都愿意与其供应商建立战略合作的关系。

 

　　《报告》认为，当前的金融危机已影响到了一级供应商的企业和业务战略，也势必影响到他们的采购战略。具体来说，现在的一级汽车零部件供应商的企业和业务战略需要调整为：维持一定的现金流，现金为王，这几乎是所有一级供应商的共识；提高利润率；能够完成好现有的整车厂的业务，并支持现有的整车厂交付的新产品开发的业务；报出有竞争力的价位给客户，以获取新的业务。

 

　　与此同时，采购战略也要进行相应的调整：获得更大的成本节约和成本避免；延长跟供应商之间的付款期；采购人员和采购人员领导的供应商必须为新产品开发的质量和上市速度作出贡献；现有供应商的供货绩效必须大幅度提高等。

 

　　曾担任多家世界知名500强企业采购和供应链管理工作的罗明修通过对世界500强的一级汽车零部件供应商的分析后提出，汽车行业需要调整采购部门的组织结构，采取集权采购与分散采购相结合和混合式采购组织结构。

 

　　他认为，对于汽车行业来说，采购成本占销售成本的比例极高，对于整车厂来说平均达到80％左右，对于其上游供应商来说，采购比例一般来说也会达到50％到70％，因此，通常采用集权采购的方式，即所有的采购权集中在一个部门，主要是供应商的选择和定价权的集中控制。集权采购虽然可以提高杠杆采购优势，形成规模经济效益，降低运营成本，但是，集权采购却往往容易造成官僚主义，不能满足业务单元的特有的采购需求，采购流程冗长，对采购需求反应缓慢。在当前的经济环境和竞争态势下，业务单元需要对客户需求做出快速、灵活的反应，需要快速地完成整车厂的新产品开发的业务。

 

　　对此，罗明修在《报告》提出，对于汽车行业来说，大宗的、每个业务都会用到的采购物品实行集权采购，其余的采购均将采购权下放至业务单元式，为业务单元服务的分权采购人员既汇报给业务单元，又汇报给采购部。采购小组必须由一个跨职能的小组成员组成，需要工程技术部门的人员、制造部门的人员、还有采购部门内部的采购工程师、供应商工程师等。

 

    现代先进采购方式得到普遍采用

 

　　《2009中国采购发展报告》(以下简称《报告》)指出，2009年，我国农产品采购与供应链管理的一个重要发展趋势是联合采购、直接采购和协议采购等现代先进的采购方式将得到普遍采用。

 

　　北京物资学院商学院副院长魏国辰认为，为稳定市场价格，争取更多的市场份额，零售商开始将目光转向如何优化供应链。而由于果蔬生鲜农产品的价格波动频繁、流通损耗大等特性，使超市零售企业灵活采用现代采购方式，如集中采购、分散采购、联合采购、直接采购、协议采购等等。

 

　　现代采购方式有传统采购方式不具有的优势。采用协议采购，建立流通体系，协议流通体系内的经销企业对果蔬农产品的采购方式将以联采加直采为主，以达到降低农产品采购成本，使农民及消费者都能从中得到实惠的目的。

 

　　联合采购也称集中采购，优势是可以使采购的数量增加，以提高与卖方的谈判力度，获得价格折扣、优质的货品和良好的服务。直接采购改变了商品的供应模式，将原来的“农户--批发商--供应商--零 售 商 ”的供应链简化为“农民--零售商”，大大减少各种流通费用，使终端价格降低，从而获得竞争优势。目前包括北京市在内的国内主要打城市的连锁超市企业都普遍采用直接采购模式，已经收到了明显效益。以北京市京客隆集团为例，其水果和蔬菜在生产基地的直采比例已达到93％，大大降低了成本。家乐福也已在国内各大城市的卖场尝试直采模式，如家乐福南京卖场尝试山东烟台苹果直采模式，直采后当地卖场的苹果价格下降了20％左右。

 

　　除此之外，2009年我国农产品采购与供应链管理还呈现农产品采购交易额下降、现代农产品采购与供应链管理的理念会得到加强、农产品电子商务采购普及的速度加大、农产品绿色供应链管理方法逐步得到应用等发展趋势。

 

　　魏国辰指出，为提高我国农产品采购与供应链管理水平，近期应采取一系列应对措施。其中，优化农产品供应链，提高农产品供应链管理水平是一项重要策略。

 

　　他认为，为整合资源，形成供应链一体化，提高农产品供应链管理水平，在借鉴国外农产品供应链管理成功经验的同事，应不断优化农产品供应链，大型农产品生产经营企业应努力成为链主企业，不断提升自身素质和能力，并带动各参与方对所处供应链的地位、价值、技术、产品进行分析，诊断整个供应链所存在的问题，并通过考察找出改进的领域，不断完善，使整个供应链能够良性运作、健康发展。

 

　　《2009中国采购发展报告》指出，当前，应大力发展基于连锁超市的农产品供应链管理模式，鼓励大型批发市场发展农产品连锁超市，使分散的农户有效地与规模化的超市对接，实现农产品生产基地集中采购，提高农产品流通效率。此外，供应链各参与方的利益目标是一致的，为了形成合力，农产品供应链成员企业应进一步加强沟通和交流，共同探讨、分析和解决影响建立长期合作关系的因素，增加相互之间的信任，加强相互之间默契合作，共同追求和分享市场机会和利益，实现供应链上企业的共赢。

 

　　与世界主要发达国家相比，中国农产品供应链管理才刚刚起步，农产品供应链基础设施比较薄弱，相关的政策管理体制还不够健全，因此要实施加强政府的统筹规划、充分发挥行业主管部门的作用，建立具有比较优势的农产品采购基地、培育农产品品牌，努力实现信息 共享 、提高供应链管理运作效率，建立健全农产品质量安全监督管理体系等应对措施。

 

　　“尽管2008年年底爆发的金融危机导致某些产品的需求出现下滑，但国内电子制造服务商(EMS)工厂如雨后春笋般不断涌现并发展，为整个工业电子产品供应链提供整合的采购、生产、物流的配套服务”，欧洲某工业电子跨国公司中国区采购及库存经理王栩男认为，工业EMS厂商的供应链可借助集中采购及全球性采购中的建立和发展谋求更大的优化效应。

 

　　《中国采购发展报告》指出，工业EMS厂商的供应链可以通过建立发展集中采购及全球性采购中心等途径寻求优化。集中采购最为有力的证明就是集团产品经理GCM会主导并整合其下各个BU所用的相关电子元器件的年度预测量与半导体原厂或其代理进行年度价格谈判，并开放各个BU间的供应商基础信息，使供应商开发过程更加可控、客观。同时对加强监控各个BU的成本降低目标做出最大的贡献，此过程一般都会有严格的流程和系统支持，整个集中采购的谈判时间一般也会持续6周到8周，因此，一些大的EMS公司会在每年年初就开始集中采购的运行工作。

 

　　与此同时，随着中国越来越成为世界制造中心，电子原材料采购规模及价格优势也更为凸显，世界主要大公司越来越多地会选择在亚太区特别是香港等地区设立集团采购中心以支持其欧洲、美国等BU或分厂的采购和进向物流。其优势在于：就近直接利用中国沿海内地的某些电子器件的低成本优势，如机械件，印刷电路板PCB等，并在香港设立HUB作为物流集散中心，发往世界其他制造工厂；利用中国香港作为自由贸易港的优势，及物流集成优化所带来的运输成本优势。

 

　　欧洲某通信跨国公司亚洲区量产采购负责人王蔚鹏建议，选择性外包，如物流服务供应商等，简化供应链管理及成本优化。首先需要对集团内部各个BU进行SWOT分析，找出成本空间节省的可能方案，一种可以选择的渐进方式就是先确定集团首选的物流服务商及进行规范化操作流程SOP，然后再进行垂直整合以确定集成的物流服务商并对各个BU和地区间的物流服务商进行统一管理和协调，以达到简化供应链和物流操作的目的。

 

　　需要特别注意的是，集成的物流服务商的执行不能仓促进行。由于工业电子小批量、多品种的特点，决定了整合的物流服务不会具有像手机或电脑类产品那样明显的整体优势，同时也要注意到客户准时交货率的要求，在做到充分研究的基础上，稳健地推进供应链物流的优化工作。

 

责任编辑：小懿