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    河北长安汽车有限公司通过推行精益生产管理，以零浪费、零缺陷、精益化和市场适应性为追求目标，应用精益生产八大“利器”，极大地释放了产能，提升了产品质量，降低了成本，优化了物流，实现全国微卡市场占有率第一的目标，企业走上了精益的良性循环发展轨道。

    精益生产这一发源于日本企业的管理思想，以其低成本、高效益成为全球最著名、最富成效的管理模式。企业要提高竞争力，在激烈的市场竞争中拔得头筹，实施精益生产变革是惟一的出路。

    精益生产管理为河北长安插上了腾飞的翅膀，汽车产能得到释放，产品质量得到提高，物流管理得到优化，企业综合竞争力不断增强。河北长安公司先后荣获“全国重质量，守信誉示范单位”、“省交通运输制造业排头兵”、“省突出贡献企业”、“省百强企业”、“省文明单位”等多项荣誉称号。

    近年来，随着中国成为世界汽车厂商角逐的主战场，国内汽车市场竞争日趋白热化，用户对汽车产品的质量、价格、交付要求也更为苛刻。河北长安自2002年成立以来，经历了成长期的跨越式发展，但在生产经营中也存在工作效率低、问题处理慢或重复发生、浪费严重等问题，制约了其向国内优秀企业迈进的步伐，河北长安实施精益生产管理势在必行。

    河北长安公司实施的精益生产管理体系简称CPS（Chana　Production　System），是遵循零缺陷、零损失、精益求精的制造理念，追求盈利和最大价值，消除一切浪费的精益生产体系。它把与生产体系相关的各种资源（人、机、料、法、环、测）和各个环节（制造、质量、物流、安全、环境）进行优化配置，使企业的生产管理方式逐步由粗放式向精细化过渡。

    河北长安精益生产管理体系以“S、Q、D、C、M、E”（安全、质量、交付、成本、士气、环境）六大要素绩效指标优化为导向，通过精益的思想、标准化作业、工位平衡图等八大精益“利器”，持续提升制造系统整体素质。

    利器之一：精益的思想

    通过全面地贯彻精益化管理思想，极大地促进了员工工作方式和理念的转变，形成了最佳作业方式。如“打包”这一精益方式，就是根据某个班组当天某一时段装配所需的零部件清单，将该班组所有工位需装配零部件按顺序装在专用料盒内，随车辆流转到该班组，方便员工装配。实施“打包”这一精益生产方式，员工只需随手拿取装配，加快了生产节拍。

    利器之二：标准化作业

    对生产工位作业指导书进行改版，细分为作业指导书、工作要素表和组合表，对操作者的基本要求和安全提示做了详细、全面的梳理，规范了员工的操作质量。同时，实施焊装、涂装、总装生产车间工位标准动作的目视化管理，对操作者的标准动作进行DV摄像，为工位标准化持续改进提供了依据。

    利器之三：工位平衡图

    工位平衡图是精益生产的一个分析工具，通过对各条生产线工位节拍的分析，消除瓶颈工位，最大限度地提高生产效率。如通过工位平衡图分析，涂装车间D线前处理与面漆的工位存在10分钟的节拍差。通过向该条生产线输送一定数量的长安星卡来填充生产节拍空隙后，当年生产线微车增加了8000辆。

    利器之四：同步化物流

    同步化物流可以保证物料与装配车辆同步化持续流动，消除物流中的各种浪费，增加生产过程的柔性。

    应用同步化物流管理方式，该车间将原零部件打包区进行改造，将此区域面积扩大，在整体面积不增加的情况下，共腾出40余平方米的空间，可容纳上百个料盒，打包区员工每天可节约工时4.18小时，每人每天可多出1.05个小时进行巡线、检查，确保打包质量，车间日产由上季度600辆提升到当季度的720辆。

    利器之五：消除浪费

    精益生产的核心是消除浪费，根据生产过程中的浪费，组织生产车间及相关职能部门如何识别浪费，以质量提升和产能提升、工位标准化改善、提高效率、降低劳动强度等为主题加以分析、解决，并在此基础上形成最佳作业方式进行推广，目前累计完成各类成果100余个，2010年实现累计降成本1.7个亿。

    利器之六：质量运作系统

    质量运作系统就是控制产品质量相关过程，促进质量持续改进并不断提高顾客满意度。提升星光4500客车面漆综合质量就是运用这一工具，取得了显著效果。通过这一系统的运用，公司共完成质量改进项目149项，产品质量改进效果明显。

    利器之七：全员生产维护

    全员生产维护就是全员参与的方式对设备进行保养和维修，编写生产设备及工装管理程序文件，全员发现、解决设备问题。焊接车间星光4500车架班组以“改观念、齐参与、全员维护、提高效率”为目标，组织员工积极学习设备操作及维护的基本知识，解决了焊钳电极臂经常漏水的设备故障。

    利器之八：星级精益班组活动

    精益生产推行的星级精益班组活动，以“S、Q、D、C、M、E”六大核心指标为班组星级评定内容，采取班组日实施、车间月检查、公司季度评比的流程，每季度组织人员深入生产一线逐项进行检查、评比，极大地提高了员工工作积极性和热情。2010年，员工共提出合理化建议1.6万条，创效3000万元，提升了班组管理水平和工作质量。

责任编辑：芯彤