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摘要：随着越来越多的传统物流企业向现代化物流企业转型，物流企业引入“项目管理”的管理模式将成为一种趋势。本文分析了我国物流企业项目管理水平，从本质和实际发展两个方面分析了项目对物流企业的价值，论述了物流企业项目管理的基础与重点。

关键词：物流企业，项目管理，发展

　　2009年4月，国务院印发的《物流业调整和振兴规划》指出，“实施物流业的调整和振兴、实现传统物流业向现代物流业的转变，不仅是物流业自身结构调整和产业升级的需要，也是整个国民经济发展的必然要求。”目前，我国物流企业大多还处在初级发展阶段，管理模式落后。面对市场的号召，传统物流企业必须开始开展现代物流服务，逐渐从单纯的货运代理人向现代物流企业转型，需要一种新的管理模式来适应这种变化。项目管理满足了这种需求，它以项目的观点来解决和管理物流企业的专业化和规模化发展的一系列问题，促进我国物流企业的发展升级。

一、我国物流企业项目管理水平现状

　　我国现代物流产业起源于上世纪80年代，但是也仅仅局限于传统企业的转型，无论是现代物流产业的概念或者是产业本身发展并不快。而当进入90年代中后期，随着市场需求的逐渐扩大和市场的逐渐明朗，一批“三资”储运、物流企业产生，传统的储运企业开始向综合物流企业发展，与此同时，国外物流企业也纷纷抢滩中国市场，中国物流产业已经步入成长期。

　　目前，在工商登记注册的物流企业超过5万家，实际数量可能超过10万家。2008年重点物流企业统计调查汇总数据显示，物流企业实力进一步壮大。前50名物流企业2007年主营业务收入共达4180亿元，比上年的3099亿元增长35％，占全国物流相关行业总收入的13.3％。但分析发现，虽然我国物流企业的发展十分迅速，但与国外的一些大型物流企业相比，与我国日益增长的物流服务需求相比，我国的物流企业仍然存在着一系列问题。物流企业普遍存在着服务理念差、管理水平低、物流技术落后、经营业务范围狭窄、提供的服务品种单一，企业规模小、不具备广泛的物流网络等问题。大多数物流供应商提供的物流服务仅仅局限于运输、仓储等传统的物流业务上，并不能为客户提供全方位、一体化的物流服务。考虑我国物流业发展的阶段以及物流企业具体的发展情况，结合项目管理技术在我国的实际推进进程，笔者认为，目前我国的大多数物流企业的项目管理水平处于初级和成长阶段，极少数物流企业进入到提高阶段。

二、项目对于我国物流企业的价值

　　1.从第三方物流的本质上看

　　第三方物流是20世纪80年代中后期才在欧美发达国家出现的概念，源自业务外包，将业务外包引入物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。我国国家标准《物流术语》中对第三方物流所下的定义是：由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。严格来说，第三方物流是指第三方物流提供者在特定的时间段内按照特定的价格向物流服务需求方提供个性化的系列物流服务。从定义可以看出，第三方物流服务具有两大特征：首先，第三方物流服务是个性化的服务，不同的需求方对第三方物流服务的要求不同，因此每一项物流服务都有其自身的独特性；其次，第三方物流服务是在特定的时间段内来提供的，有明确的开始和结束时间。

　　第三方物流的特征和项目的特征是一致的。2004版PMBOK中对项目的定义是：项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目具有临时性和独特性的特征，所谓临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束的时间；独特性是指项目创造的独特的可交付成果，如产品、服务或成果。独特性和一次性是项目区别于其他活动的主要特征。

　　从上面的分析可以看出，第三方物流的特征和项目的特征是一致的，因此第三方物流具有项目的特征，而这些能为顾客提供多样化物流服务的专业公司就是第三方物流企业。因此，可以说物流企业主要是以提供物流服务项目为主营业务的组织。

　　2.从第三方物流企业的实际发展看

　　(1)项目是物流企业成长的推动力

　　企业在成立初期靠的是新顾客、新服务等，即企业成立于项目。但环境的变化使得物流企业原有的服务项目已经很难满足日益增长的物流服务需求。我国的物流企业大多是从传统仓储和运输企业转型而来，仅提供单项或分段的物流服务，服务内容单一，竞争力较弱，不利于物流企业的成长与发展。物流企业要找准自身的资源和能力优势，认真解读与供应链上下游企业的战略关系，紧跟物流外包和信息技术发展的浪潮，从而为客户提供有价值的延伸服务、一体化服务、增值服务和特色服务。这些新服务的开发与完成必须依赖项目的开展。只有立足于服务创新，物流企业才能够不断地提供富有特色的差异性产品，获得相对持久竞争优势，实现物流企业快速健康的成长。

　　(2)项目是物流企业使用外部资源的平台

　　对于物流企业来说，为了提高效率和获取更多的收益，有时会存在对外部资源使用的问题。一般来说，物流企业利用外部资源是为了达到三个目的：①解决自己短期解决不了的问题，如企业信息化问题；②增加产能，以缓解企业短期的压力，如有时候运输任务过重，会租赁其他企业的车辆及人员；③非核心业务的外包，例如运输型物流企业也会将仓储或者信息服务外包。研究发现，组织使用外部资源的目的是来做项目的，而不是去承担日常工作。因此，如果物流企业没有一个好的项目平台，就不能使用这些外部资源迅速到位产生企业效益，外部资源的使用反而会产生不良的后果。

　　(3)项目是激励知识工作者的有效舞台

　　项目是物流企业的成长动力，也是每个人特别是管理人员和技术人员业绩的主要来源。对于物流企业来说，随着组织结构的简化，中层管理岗位的减少，如何既能让一个人获得晋升又不能让其做经理，成为一个新的管理问题。项目经理是面向一个成果任务的，有项目就有项目经理，没项目就没项目经理，这就解决了管理人员能上不能下的问题。此外，技术人员是企业重要的创新来源，也是企业重要的附加值来源，激励这些知识工作者最有效的方法不是让他们去做稳定的管理岗位的经理。他们既不一定喜欢，也不一定适合。项目经理是激励他们积极性，发挥他们价值的有效舞台，“赛马不相马”等激励方式均是建立在项目基础上的。

　　(4)项目是物流企业形象的主要来源

　　对于物流企业来说，潜在的顾客能否被吸引，取决于物流企业通过以前的项目形成了怎样的企业形象。这种形象是企业的重要资产，因为客户在接触一个企业之前，并不一定知道自己能够得到何种结果，他们难以对企业的具体能力、内部情况深入了解，一般式根据名声来选择。国内著名的第三方物流企业宝供物流能够从仅为宝洁公司提供物流服务到与国内外近百家著名企业结成战略联盟，能从一个小的货运站成长为能够给客户提供物流一体化服务的一个现代物流企业，一次次顺利成功地完成每一个项目是其迅速发展的基础。

三、物流企业项目管理的基础与重点

　　在新的不断变化的市场环境下，为了发展，为了获取竞争优势，为了提供更优质的物流服务，物流企业必须重视项目管理能力的培养。而基于项目管理方式的组织建设就成为管理的基础，物流企业多项目管理就成为管理的重点。

　　1.基于项目管理方式的组织设计

　　物流企业提供物流服务大都是以物流项目的形式存在的，同时，物流企业又必须积极准备一系列影响其发展的项目开展与推进。传统的直线职能制的组织方式已很难适应物流企业开展项目管理的需要。按项目进行管理对企业组织结构和组织体系提出了特别的要求：

　　(1)组织结构扁平化。按项目管理是要保证企业中的所有项目都能有效实施项目管理，绝大多数项目的完成是要跨越若干部门的界限，需要有关部门之间进行充分的沟通与合作。传统的“金字塔”结构层级较多，不同的职能部门有各自不同的任务和目标，往往过多地强调本部门的任务，而忽视项目总体目标的实现。扁平的组织结构由于层次少，信息传递的速度快，组织适应性强，较大的管理幅度有利于员工的主动性和首创精神的发挥。

　　(2)临时性组织与永久性组织相结合的组织结构。在设计物流企业的组织结构时，必须考虑到物流企业的自身特点、业务方向以及企业中各物流项目在工作任务、岗位职资、资源分配和绩效考核等方面的特点，使得所选择的组织结构既能为项目管理提供组织支持，又能适应第三方物流的特点，提高物流企业对环境的适应性以及更好地与客户沟通。该类组织结构有临时结构和长期结构，如战略中心、专家库、项目管理办公室和项目组合小组等实施项目管理的部门和机构。其中项目管理办公室是个永久部门，为POC的所有项目提供服务。项目管理办公室的组织包括项目管理办公室经理和为项目、项目群和项目组合管理服务的人员。

　　(3)适应项目的组织体系和运行机制。必须是能确保项目组织获取所需资源，有利于对项目实施中所遇到的技术、资金的不确定性问题的快速决策，以项目整体最优、企业利润最大为决策依据的组织结构和组织体系。

　　2.物流企业的多项目管理

　　一般说来，稍具规模的物流企业均在同一时间内有许多项目需要完成，这些项目同时需要使用企业的各种资源如人员、资金、设备等。尤其是对于企业员工来说，来自各个职能部门的人员可以为某一个具体项目专职工作，也可以在两个或更多个项目中兼职工作，其中后一种情况概率更大，这样就不可避免地要求必须同时经济、有效地管理好众多项目。

　　多项目管理就是一种有效利用企业资源、确保企业所有项目目标均能实现的科学管理方法。多项目管理简单说来就是一个项目经理同时管理多个项目，并在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。物流企业多项目管理应注意以下问题的解决：

　　(1)项目之间协调问题。在多项目环境下，管理那些具有竞争性的项目的整体目标是项目的共同成功。个别项目的成功对于物流企业这个整体来说，并不是它的最优选择。物流企业需要在项目的协调和融合上花费很多精力。他们尤其应该关注如何在项目之间分配资源。为了充分发挥各种资源的效用，就必须根据各项目的特点及需求及时调度资金和人员，通过协调各项目的进度计划和资源调配，最终实现整个企业的效益最大化。

　　(2)职能部门之间的协作问题。环境的复杂多变和技术的迅速发展使得项目活动日益复杂，同时，多个项目并行的情况在物流企业里也越来越普遍，因而对职能部门之间的协调水平的要求也迅速提高。在传统组织里，资源分配、信息传递和绩效考评都是以部门为单位的，部门之间容易产生目标的不一致和工作的不协调，导致组织内部的沟通障碍和部门之间的协作困难，从而影响整个企业的效益最大化。因此，职能部门之间协调的好坏直接影响项目产出物的最终质量。

　　(3)职能部门与项目部门间的协调问题。在单项目管理里，也存在着项目部门与职能部门之间的协调问题，但是职能部门都是围绕着单一的项目开展工作的，各部门的目标比较一致，关系也容易处理。多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。在多项目经营的情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及到首先为哪个项目服务的问题，并可能导致职能部门与项目部门之间责任推托和矛盾深化。

　　多项目对于物流企业来说是普遍的，物流企业想要提高项目管理能力，必须做好多项目的协调管理，重视组织中的协作问题。

责任编辑：杨莹