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    2004年以来，物流市场风起云涌。国际上，各大跨国公司加大了资产重组和对外并购的力度。UPS以1.5亿美元的现金及承担约1.1亿美元债务的形式，收购CNF公司旗下的万络全球货运代理公司， TNT集团以2.57亿欧元收购Nordic Capital投资公司旗下的全球货运公司Wilson物流集团；UPS全数收购其在日本的美日合资公司——UPS大和速递；DHL出资1.22亿美元，控股印度最大的国内快递公司蓝标快递。在国内，物流企业之间的整合也水涨船高。UPS用1亿美元回购了与中外运合作时的大部分业务；嘉里建设收购大通国际运输70％的股权；联邦快递收购大田大局已定，只是时间早晚的问题。

一、兼并重组是物流企业发展的必然趋势

    实际上，早在2002年，国际物流市场就已经掀起了第一次兼并重组的高潮。据当时的统计，欧洲运输、物流市场共发生八百九十宗大大小小的收购、结盟的商业活动，平均每日一点二二宗，是欧洲有史以来企业收购、结盟活动最活跃年份。其中，跨国物流企业的收购、结盟活动比例非常高，三百五十四宗里有超过一半属于这类企业。

    物流企业兼并重组的趋势十分明显。这种趋势的背后是整个市场环境的变化以及由此变化带来的对物流服务的新的需求，在这种需求的推动下，整个物流行业正经历着史无前例的巨大变化。

二、物流企业兼并重组的原因

    当前的物流市场，呈现出以下特点：一是客户需求不断升级。客户个性化、差异化、专业性的要求，迫使物流企业参与到客户的采购、生产、运输等活动中，成为客户供应链中不可分割的组成部分；二是经营风险不断增加。时间和质量以及降低物流成本的要求，促使物流企业既要追求优质服务，又要不断降低运作成本，双重压力使物流企业的经营风险系数增加；三是市场竞争日益加剧。随着外资的大规模进入，市场竞争已经不是局部的，而是整体的、综合的；四是营销方式不断革新。销售方式的改变使物流方式相应发生变化，要求物流服务必须更快捷、更省钱，同时提供更多的增值服务; 五是信息技术不断进步。信息技术是物流企业发展现代物流的基础之一，是企业满足客户需求的前提，智能业务、远程业务、全程业务早已广泛应用。这些特点决定了当前以及未来，能够适应客户需求的物流应该是一种多环节活动，提供服务的物流企业必须具有规模效益，必须具有网络化、规模化的特征。

    1、物流是多环节活动。传统的物流企业根据业务可以有以下分类：一是水上运输的企业。这些企业所提供的服务包括集装箱、干散货、石油等物资的水上运输，以及与水上运输相关的集货运代理、租船经纪、外轮供应等业务，这类企业包括中远、中海、马士基、总统轮船等；二是空运企业。这些企业主要从事货物的空运以及与空运相关的揽货、订舱、仓储、中转、集装箱拼装拆箱、报关、报验、结算运杂费、保险和相关的短途运输等配套服务，各航空公司的货运公司和货运代理公司属于此类；三是储运企业。这些企业主要从事货物陆上运输、仓储、分拣、加工以及质押监管、现货市场等增值服务，这类企业包括中储以及地方各储运公司；四是基于管理的物流企业。这些企业通过自有或租用的方式，为客户提供快递、货物运输等服务。这类企业包括联邦快递、UPS、中外运空运、宝供等企业。在整个物流系统中，这些企业基本上只提供单一环节的服务，或涉足的环节较少，这在一定的历史条件下，适应了市场竞争的需求。但是随着竞争的加剧，市场分工更加明细，大量的制造企业把更多的资源用于增强其自身的核心业务，而要求其物流提供商能够提供有效的一体化综合物流服务。综合物流业务的开展需要实现海陆空等各种运输方式的一体化和各种物流功能的一体化，这就要求物流企业进入物流系统的多个环节和领域。

    2、物流企业必须有规模。从物流的特点来看，一方面物流业务要使用专门的物流设施，快速反应的信息系统，一般需要很高的固定资金投入，固定成本在总成本中占有很大的比例。这种状况决定只有随着规模的扩大，物流平均成本才会呈现出下降的趋势，具有规模经济性。从市场竞争的要求看，也只有拥有一定的规模,才能确保价格大于其平均成本，才可能赢利。因而，一定的规模是物流企业生存的必要条件。另一方面，物流业务的服务范围一般来说是全国性的甚至涉足国际市场，这就要求物流企业必须拥有一个遍布全国的网络体系，才能顺利完成每一笔业务的收取、存储、分拣、运输和递送工作，而运转这样一个体系所需要的资金、人员、设备等是巨大的，只有达到一定规模的大企业才能维系得起。纵观国内外大型的物流企业，其利润率在各自服务的领域中基本上都处于较高的水平。日本邮船的利润率保持在3％左右的水平，UPS、FEDEX的利润率为6％左右，而中远航运2004年的利润率更是达到了20％以上。

    3、物流企业必须网络化、国际化。现代物流的发展、物流效率的提高，最重要的条件是构建结构合理、布局优化、功能配套、运作高效的现代物流网络体系。物流网络包括物流设施网络、信息网络和业务经营网络。在物流企业的兼并重组中，经营网络往往被视为最有效的优势资源。

    随着经济全球化进程逐渐加快，各国间经济发展的依赖程度日益加深，企业间的竞争也在全球范围内展开，而企业要获得竞争优势就必须在全球配置资源，这就使跨国公司在世界经济中的地位更加突出。据有关资料，全世界跨国公司控制了世界生产的50％，贸易量的60-70％，对外直接投资的90％。跨国公司为了实现竞争优势和全球化范围内优化配置资源，根据比较成本优势的经济原则，将许多商品的原料生产、半成品生产、零部件加工、成品组装、标志、包装和发运销售，分别安排在国内外许多不同的地方进行，并同生产、流通、分配、消费过程交叉结合，从而改变了传统的生产经营方式。这要求其物流提供商也能提供国际化服务。而电子商务的产生和发展，对物流国际化提出了新的要求。国际化的电子商务需要有国际化的物流来支撑，而且对物流服务的时间性、准确性都提出更高的要求。

三、物流企业兼并重组的模式

    物流企业可以根据特定的内外部环境通过收购、合资、战略联盟、托管、特许经营等方式实现企业间的兼并重组。通过综合使用上述手段，剥离物流企业的非核心资产，理顺企业的业务功能，物流企业定将取得快速发展，这也是我国物流企业应对竞争有效途径。

    1、收购。企业的并购是现代市场经济中资源整合最重要的手段。并购能够促进生产经营要素和活动的集中，节省培养人才、开拓市场、开发技术等所需要的时间，迅速扩大企业规模，形成生产、营销、技术、资金、管理等方面的协同作用。美国著名经济学家乔治•斯蒂格勒曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的。”事实上，当代世界著名的大公司、大财团也都是在不断并购其他企业的过程中发展壮大的。进入21世纪以来的物流行业的两次大规模重组，主要方式就是收购。

    在成熟的欧美市场，大型物流企业通过兼并，进行业务单位的选择性交换，重组公司的资产，增强了核心竞争力，使行业合并呈线性增长；在中国这样的新兴市场，它们则通过兼并，进入市场或争取更大的市场份额。近年来我国物流企业的兼并重组也不乏其例。如上世纪90年代中远对上海众城实业、2002年上海实业物流控股有限公司对大通国际运输、2004年中储对北京中储物流以及中远对中外理货等，到目前为止在上述诸方面都取得了很好的效果。

    2、合资。这种合资可以是物流企业与上、下游企业的合资。通过合资，上游企业可以获得可靠的客户源，下游企业也可以获得长期高效的服务。如上汽集团上海汽车工业销售总公司与天地物流控股公司合资组建的安吉天地汽车物流有限公司，主要向上海大众、上海通用在整车物流、零部件入厂以及售后物流等方面提供一体化、网络化的物流管理方案；UPS与PricewaterhouseCoopers、Oracle、EXE Technologies合资成立公司，向企业对企业的电子商务客户和企业对消费者的电子商务客户提供服务，联营公司的经营范围囊括了从技术咨询、金融管理到计算机技术、物资投递服务等所有的邮政类服务。

    合资方式还可以是物流企业与物流企业的合资，通过这种合资，双方可以相互学习、共享资源和共享市场。如TNT与土耳其科克集团通过资源共享，利用TNT的物流及IT经验、科克集团的客源及本土优势，共同开拓土耳其、独联体国家、中东和巴尔干地区的物流市场，与英国邮政局及新加坡邮政局合资，成立全球最大的商业邮递机构SPRING以提供涵盖三百多个国家跨国邮递业务等。

    这种方式目前是外资进入我国物流市场的主要途径。通过合资，外国物流企业大多在市场进入、与政府关系、网络、客户关系等能迅速打开局面，而本土企业尤其是传统物流企业通过与跨国企业合资，也获得了企业发展急需的技术、管理理念和专业人才等，并且与跨国公司一起，通过充分挖掘自身的业务网络的潜力，实现了企业的跨越式发展。目前，许多大型的传统物流企业如中储、中外运等通过合资，已经取得整体发展。中储的合资项目以天津宝储菱和天津冈谷为代表，收效明显；随着物流业的全面开放，UPS、FEDEX、TNT尽管不再与中外远联营，但这些项目无异对中外远近年来的发展也起到了巨大作用。

    3、战略联盟。战略联盟既包括非股权参与型的松散合作，也包括股权参与型的紧密合作，但不形成独立的法人实体。物流企业通过战略联盟可以实现资源共享、开拓新市场等特定战略目标，可以分享约定的资源和能力。这样的协议可以任意取消，而不必受到严格的惩罚。通过战略结盟，物流企业可以在未进行大规模的资本投资的情况下，利用伙伴企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。相同的文化背景和彼此相互依赖、有效而积极的信息沟通、共同的企业经营目标和凝聚力、技术上的互补能力、双方高层管理人员在管理方面的共同努力等，是物流企业战略联盟成功的关键因素。

    日本的物流企业主要就是通过建立战略联盟的方式来整合物流市场、强化与北美和欧洲的物流一体化运作的。例如，日本运输公司与辛克公司通过战略联盟，在全球供应链层面上展开合作；近铁快递公司与荷兰邮政集团通过战略联盟，为亚洲和欧洲的客户提供一体化的物流解决方案；伊藤忠商社与美国的GATX物流公司通过战略联盟，在北美和亚洲之间展开物流服务合作，以此作为进入对方物流市场的切入点。我国的一些大型物流企业也通过战略联盟，获得共同发展。如中储与中远、中储与中国邮政、中远与日中国际轮渡株式会社、中联理货与中远、中海、中外运等。2004年中储向广大储运企业发出倡议，拟成立中国储运联盟，目前正处在运作之中。通过这个联盟，成员企业可以互为代理异地仓储、区域配送和干线运输、质押贷款以及客户进出口货物的报关、报验等业务。

    4、托管。物流企业也可以通过托管的方式，对其他物流企业或物流资源进行经营和资产方面的委托管理工作，包括资产重组、资本运作、内外部资源整合和项目开发等。通过托管，物流企业也可以在不进行大规模的投资的情况下，实现兼并重组从而延伸网络、做大规模。但与战略联盟不同的是，这种方式下，被托管的资源完全纳入物流企业，避免了因利益分配、商业机密和技能的保密问题等带来的控制力度有限的瓶颈。同时，被托管企业或资源由于先进的管理、技术、人力资源、客户资源和网络优势，可以获得较托管前更高的资产回报率。

    托管对于中国的物流现状，具有很高的现实意义。受计划经济的影响，目前我国企业中“大而全”、“小而全”的现象仍普遍存在，这些企业拥有大量土地等物流设施，由于仅仅服务于本企业和客户资源匮乏，这些设施很多都处在半闲置状态，造成了巨大浪费；而另一方面，众多的物流企业却由于缺少发展所必需的资源而苦苦挣扎。托管是解决这一矛盾的行之有效的方法，通过托管可以在短时期内实现市场资源的优化配置，取得物流企业与工商企业的双赢。

资料来源：中国物流与采购网

网址：http://news.chinawuliu.com.cn/xsyj/200610/16/136249.shtml

责任编辑：芯彤