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    一个需要整合，一个需要被整合，这是促成1+1的基本条件。然而，整合也不是“拣到篮子里都是菜”那么容易，那么简单，那么草率。要把“菜”变成“肉”，变成手心手背的“肉”，需要双方的诚意，更需要整合方令人由衷信服的吸引力，并形成持续恒久的向心力与凝聚力，才有可能产生1+1＞2的效应。

    首钢整合长钢便为这种可能进行了良好的铺垫。整合方曹妃甸新的板材基地建成后从品种结构上考虑还应有长材的生产地，保持长材的传统优势，而被整合方通过行业指标对标平台，真实地感受到自身的巨大反差，忧患意识增强，迫切需要强援扶助摆脱窘境。两情相悦，在政府的支持下，经过反复考察调研与协商，实现跨区整合。

    地处太行山深处的长治钢铁公司，曾因是当时解放区第一座现代钢厂而有着耀眼的光环，在我国钢铁行业中可算是前辈级企业。然而，厚重的历史也有激发斗志与故步自封的两重性，看到周边兄弟邯钢、安钢、济钢以及众多钢厂的崛起超越，加之自己上万人守着百八万吨钢过日子的处境，几茬企业决策者也左突右冲地尽了极大努力，企业面目虽有了改观，但后进状态没有得到根本反转。

    长钢现任总经理赵民革以全国钢铁行业的数据与长钢现实对标：2009年长钢吨材管理费用为164元，国内参与对标平均为130元，最低的只有31元，首钢为89元，几乎仅是长钢的一半；2009年全国钢铁主体职工平均工资为4.51万元,长钢为2.25万元，正好是平均数的一半，倒数第一，但工资占销售比重却达到5.4％，全国对标钢铁企业平均为1.95％，首钢为1.70％；吨材工资为172元，全国对标钢铁企业平均为108.66元，可见企业效益低，职工收入低。所以，在被整合的诉求上，企业决策层希望扭转被动局面，保住企业生存；职工希望企业有前途，自己有奔头，意愿吻合，而对先进反差明显，反思深刻，天时地利人和促成这对姻缘。

    整合后的长钢成了首钢的心头肉，从人财物、产供销以及装技艺进行全面的整改规划，在磨合碰撞中达成统一，形成共识，产生活力与合力，新观念、新管理、新技术在认可接受中渗透，产生出今年提前一个多月完成280万吨钢的指标任务，八大填平补齐的技改项目开始启动，低合金热轧带肋钢筋开始批量生产，原有不能正常生产的H型钢运转，成材率合格率提高，市场需求的无缝流体管等一批产品产量提高，由原有靠低端建材“两根棍”打天下的局面开始改变，向中高端结构钢发展的产品结构调整各项目也已落实，吨材成本降幅明显，采购与融资成本降低，经济效益显著提升的初步成效，企业憧憬着美好未来扎实前行。

    通过首钢对长钢的一年平滑整合，带来的明显变化，可以看出双方的真诚，推进的扎实，工作的细微，态度的严谨，而态度有时可以决定一切，基本点是上下都有奋发图强的勇气，有见贤思齐的愿望，有敢于创新的意识和量体裁衣、循序渐进的谋略措施，1+1＞2才有可能。

责任编辑：芯彤