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　　美国西联用诡异的商业头脑和超强的网络力量让顾客觉得“我必须选择西联”，他们知道，西联送不到的地方，其他人也未必能送到。西联已经融入了有汇款需求者的血液中，汇款＝西联。而宅急送现在还没给顾客一个“你必须用我”的理由。宅急送要想成功，就要做到让快递=宅急送。

　　文/杨睿凯 高树山

　　作者简介：杨睿凯，深圳市深远企业顾问有限公司高级顾问

　　高树山，北商普华信策略顾问有限公司董事、高级合伙人

两个改变世界的决策

　　1971年，一家美国的电报公司西联突然做了一个让人惊讶的决策：它决定承办汇款业务。以今天的眼光看，当初的西联已经成为美国电报业的“微软”，曾经在一年内发送了2亿条电报，几乎垄断了当时美国的电报业。1871年的美国百废待兴，结束内战后，携西部开发的利好风潮，加上华尔街股市的成功运营，许多人都会在电报里提到：“亨利，我让你叔叔给你捎去50美元。”“老兄，你的货款我已在××银行转账，赶紧在两周后去查！”“詹姆斯，这3000美元给我买××公司的股票。”于是，这家电报公司做了个疯狂的决策，我们干嘛不把汇款这个活做起来？这么多人需要汇款，而糟糕的银行朝不保夕，我们还等什么？

　　1994年1月18日，正当全中国的人都在准备过年，一个叫陈平的人申请成立了一家“北京双臣快运有限公司”的奇怪公司（宅急送的前身）。“物流”两个字在当时的中国还是个新鲜事，无论寄送什么东西，大家首先想到的就是邮政系统，即使是钱也不例外。当时，谁也不会轻易把自己想给远方亲人、朋友、商业伙伴的东西交给一个非国有的企业去寄送。为了生存，陈平的公司除了违禁物品，什么都送，甚至包括需要趁热吃的烤鸭。

　　这两个决策改变了两个世界的运行方式，也改变了两家公司的命运：宅急送已经是中国民营快递业的老大，西联汇款也成了国际汇款行业的巨无霸。今天，大家都需要宅急送来为自己快速传递物品。而汇款也不用到银行或邮局去填写麻烦的表格，接受工作人员的询问，只要找到“西联汇款”，只需几分钟的时间，曾经让你烦心的汇款就解决了。更让你觉得舒服的是，对方在10多分钟以后就能收到你的钱！

　　即便汇款业务和快递业务有非常多的不同之处，但是对比研究宅急送和美国西联的战略选择，二者在本质上却惊人的一致——选定一个看似狭窄而且容易被竞争对手忽略的目标市场，然后在专业化道路上勇往直前，绝不放弃。

　　这两起发生在文化差异巨大的国家的商业成功案例，虽然本质上惊人一致，但是真正的商业启示价值却在于二者系统的商业运作、未来的发展性和战略的延续性。

创建方式：从低成本出发

宅急送：先建子公司，后建母公司

　　13年前，当陈平创办宅急送的时候，他只有30万元资金和3辆车。为了建设全国性的网络，陈平给了各分公司经理一块宅急送的牌子，就把他们派到各地去开疆拓土。

　　13年过去了，宅急送从当年的惨淡经营拼到今天，已经拥有了一支近2000辆车、人员号称万人的正规军，在国内仅次于中国邮政的EMS。如今，宅急送覆盖华北区、华东区、华南区、华西区四大区。其服务网络由300余家分公司、营业所、营业厅以及数百家合作公司构成，覆盖全国2000多个城镇和地区。

　　13年间，宅急送的营业额维持了每年70％～80％的增长幅度。在这样一个发展历程的前半段，为了迅速壮大自己，陈平的宅急送是先有子公司，子公司壮大了之后再建母公司。

　　最初，陈平给了地方分公司经理绝对的权力。除了打上宅急送的名字，剩下的事情分公司经理都可以完全负责，经营上自负盈亏。这种授权方式，极大地激发了宅急送第一批分公司经理们的创业热情。尽管陈平能给的财力、物力支持非常有限，他们还是为宅急送闯出了一片天空。

　　到2003年，上海、北京、广州三地的营业额占到了宅急送总营业额的80％。面对地方势力的强大和宅急送整体的快速发展，陈平不得不考虑“中央对地方”的控制问题。从2001年开始，陈平陆续把上海、广州、北京三地的分公司经理调到了总公司出任副总裁。

　　从宅急送的发展轨迹可以看出，其整个服务网络是以内部化为主，外部化为辅，而且这些外部化的网络基本上铺设在经济欠发达地区。在全国的几个中心城市，宅急送尽量使用自己的网络。这种安排主要是因为，在经济欠发达地区，自己架设完全属于自己的设施需要花费大量的成本，这种成本将远大于同当地资源签订合作协议所花费的成本。

美国西联的资源外部化

　　美国西联从来没想过用自己的设施为别人完成汇款。它没有自建任何一个网点，甚至办公室。因为它知道，通过其他途径做汇款又慢、又繁琐而且不安全：银行有庞大的内部成本，必须负担不动产的费用和大量的人工费用，而且，在经济动荡期，这些银行还经常倒闭。如果想自建汇款网络，美国西联必将重蹈银行的覆辙，还将在自己并不熟悉的市场上与一些老手搏杀。

　　美国西联的商业鬼才们想到了另一种方式，借助一切想做汇款业务的企业、机构，这些机构名单上甚至有杂货店、药店。只要你想做，西联就会为你提供一个存、取、汇必需的设备支持。这当然少不了它发达的电报系统，有了这个系统，汇款人就会让收款人几乎在最短的时间内知道自己的钱已经到账了，赶紧去领取。在这个信息系统的支持下，一个非银行、非邮政系统就这样开始了汇款帝国的新时代。

　　时至今日，西联汇款在全球的网络已经超过23万个，服务国家超过200个。在中国，西联汇款与中国邮政总局和中国农业银行等巨头展开紧密合作，依然采取既有的扩张策略，以兵不血刃的方式在中国的市场上占有了一席之地。

点评

　　陈平创办宅急送时，国内的快递市场并不成熟，宅急送的定位也无法为他吸引到更多的合作者，再加上资金实力弱小，迫不得已的他采取了先建子公司再建母公司的做法。而美国西联当时的品牌号召力相当强，美国的汇款市场也逐渐成熟，这足以让他们找到借用外部资源的捷径。但是，无论是宅急送还是美国西联，其创建过程都竭尽全力地追求低成本。

竞争优势比较：速度还是价格

　　在一些行业里，存在着公认的“行业竞争优势”，例如饮食业的口味、物流业的快速、文件处理业的准确等。但这些公认的标准是否真的应该成为指导企业的“最高指示”呢？

宅急送：以快制胜

　　宅急送的“快”应该说是特定历史时期的产物。在公司成立之初，由于行业政策的限制和消费者不认可，公司被迫做一些短途、小件的货物运送业务。在1990年代中期的中国城市中，短途货运，特别是同城范围内，一直是由其他非专业的资源承担，例如单位车辆，也可以自己骑自行车或者坐公交车。对于宅急送的民营身份，当时在北京的认可度还是不高。在当时的北京，并没有多少人真正想购买这种服务，他们仍然在过去的消费习惯中犹豫。

　　宅急送真正的机会并非来自于陈平宣称的一笔雪中送炭式的资金注入，它只是一个必要条件。市场的慢慢变化和居民消费、支付能力的增强，才是宅急送能够生存的最根本保证。在一些大城市，大家更情愿在非工作时间内享受更多的休闲，大多放弃了过去那种在周末串门的习惯。他们开始逐渐习惯让快递公司替自己跑腿。但由于EMS高傲的头颅一直没有低下来，所以他们只能在城市内寻找那些为了生存什么活都接的小公司。例如接送孩子、送煤气罐或者烤鸭。在商业用户角度，各种文件的传送需求越来越大，但EMS的成本确实很高，一些小的物流公司会以比EMS便宜40％、50％甚至更多的价格，帮助他们传递这些文件。

　　宅急送在这个时候选择了以快速为突破口。因为承担的货物少，分检工作并不那么繁重，宅急送在货物到达的时间上占有一定的优势。这种快速马上让各类消费者接受，并产生一个印象：宅急送不仅可靠，而且比EMS更加快速，服务也更让自己满意。有些人认为灵活（不计运送内容的服务）是初期优势之一。其实，这种灵活并非宅急送本意。正如一个乞丐不能挑食一样，什么都吃并不是乞丐的优势。宅急送在站稳脚跟后马上放弃了许多看似可笑的服务，而在许多大城市中，这些服务又被一些更小的、新成立的物流公司接手，宅急送已经没有任何价格、灵活性方面的优势。

　　在有了一定的发展后，宅急送依然将“快”作为自己的首要战略。2004年，宅急送推出“2D10”和“2D17”，这两项区域内“次日达”新服务，主要针对长三角等区域内单件重量在10公斤以下的小件货物，分别于次日早上10点和次日下午5点之前送达客户手中。至此，宅急送的服务精品由原来的“全国24小时门到门”转变为区域间“2D10”和“2D17”。此举是看准了EMS虽然在快速方面能够达到一定的程度，但在继续加快速度的时候，其饱受内部成本压力的困扰，而不得不将这个市场让出来。能够以较低成本实现“快”，正是宅急送在细分市场上吃定对手的法宝。

责任编辑：紫藤