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　　由于习惯了粗犷的打法，国内企业之间的竞争陷入了“伯兰特均衡”陷阱，零售行业毛利率逐渐降低，进入了微利时代。由此，什么样的“第一推动力”才能帮助零售业跳出这一陷阱，成为了整个零售业关心的话题。2006年第八届连锁业大会上北京京客隆三里屯店店长魏秀伍提出：细节制胜时代已经来临。本期论坛就精细化管理这一话题，从各个角度进行了深入阐述，望能抛砖引玉，疑义相析。

　　谁说大象不能跳舞沃尔玛已变成了十足的零售巨兽。截至2006年11月初，沃尔玛在中国已经拥有了63家门店。近日，沃尔玛成功收购好又多的消息又在市场上引起了轩然大波。因为一旦收购成功，沃尔玛在中国市场上所拥有的门店数量将会超过其最大的竞争对手———原来处于第一位的家乐福。此举意味着在中国零售业广阔疆域中其已形成了试看今日之域中，竟是谁家之天下的态势。

　　IBM的前CEO郭士纳说：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”零售巨头在中国敢于大规模并购，是因为其相信自己可以成为能翩翩起舞的大象，而这一切都得益于在明确和可持续战略下的精细化管理。

　　一些跨国大型零售企业之所以能够在全球市场上所向披靡，除了资金、规模、技术等方面的优势，很大程度上取决于其独特的精细化管理模式。譬如沃尔玛的“日落原则”，家乐福的品类优化原则，伊藤洋华堂精益求精的生鲜食品管理等。

蚂蚁何以生存

　　以做强、做大、突破地域限制为发展特点的内资零售业为何随着规模的扩大背离了规模效益的法则，出现了规模效益不同步的现象呢？有没有什么手段可以减少这种“成长的烦恼”呢？

　　“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”面对激烈的竞争，我国大型连锁零售企业要想超越对手、超越自我，必须努力实施精细化管理。

　　量变到一定程度必然引起质变。在企业快速发展的每个阶段都需要有管理能力的突破。在差异化经营阶段的竞争中，精细化管理能力不可或缺。

　　大而不精，粗放管理，低利运营，缺乏后劲，本土零售企业已经处于“亚健康”状态。由于多年来中国经济的持续增长和零售市场的持续繁荣，本土零售企业就象处于温水中的青蛙，根本没有觉察出水在慢慢地变热，在做大做强的感召下，本土零售企业四面出击，形成了“粮草未动，兵马先行”的盲动局面，国内零售企业由于技术、管理、人才等储备不足而形成了规模与效益的非同步性增长局面，国内超市最低毛利率竟为6.8％，大型超市的平均毛利率也只为8％。建材超市家福特倒闭，家世界被收购，2005年9月的国美“人事地震”……也无不影射出了本土零售业的危机重重，已处于“亚健康“状态。

　　本土零售企业在店铺标志、员工服装、货架设施等浅层要素方面基本能达到统一协调，而在采购、商品和服务组合、价格、促销、渠道、沟通等深层次方面却不能严格统一。这导致缺乏鲜明的个性特征，品牌价值低下，不能增加客户满意度和保持客户的忠诚。

　　本土零售企业虽然对本国消费者群体的消费习惯和消费文化把握得很准确，但对消费者的细分却极不到位。

　　零售企业可以借助终端优势了解消费者的姓名、性别、住址、消费偏好、消费周期等原始信息，譬如消费者喜欢用什么品牌的洗手液，一瓶沐浴液能用多长时间，多长时间更换一次牙刷，促销品的销售提高了几个百分点并多大程度上带动了相关产品的销售，哪些商品价格比较敏感等等。这些信息数据往往蕴藏着巨大的财富和商机。我们很多超市都抱怨说毛利率下降和客单价低下，却又找不到原因，其实如果我们对消费者的消费行为数据分析一下就能够找到原因。这依赖于我们在信息技术基础上的精细化管理。

精细化管理的“三零理念”

　　精细化管理的思想内核是三零理念，零缺陷、零库存，零浪费。

　　零缺陷要求每一位员工始终本着严格认真的态度，把工作做得准确无误，尤其是强调第一次就把工作做好与让顾客满意，而且能够坚持工作日清日结，当日事当日毕(譬如沃尔玛的“日落原则”)，还要对每日的工作予以检查和反省总结。作为服务业的零售业一定要强调零缺陷，因为服务是很难修复的，这就要求零售业有严格的操作规范和培训机制。零库存要求通过对企业资源的系统规划，实现极少量的合理库存，沃尔玛通过配送中心可以对每家店每天补货一次，极大减少了店内库存，本土零售企业也应该努力实现统一配送，以规范管理、提高效率减少资源浪费，降低库存。零浪费要求通过制度化、规范化管理，优化企业流程，从而实现有效避免浪费或不必要的损耗。本土零售企业一定要建立规范的制度和进行企业流程再造，努力在各个环节实现最低成本运营。

本土零售企业精细化管理的切入点：

　　树立精耕细作的现代经营管理理念

　　零售管理的根本在于长期不懈地把握顾客的真实需求，精耕细作将成为现代零售企业生存发展的基本条件。人们往往把沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花等国际巨头的成功仅仅归结于资本技术等因素，而忽视了精细化管理模式所起到的作用，沃尔玛规定采购费用必须低于采购成本的1％，为此沃尔玛规定了采购人员有十不准原则，并印到了采购人员的名片上，还规定沃尔玛采购人员出差只能住当地最差的旅馆。员工的所有工作都围绕着“天天低价”这一核心理念而进行。员工之所以能在每个环节上都“斤斤计较”，全在于公司的员工持股计划和公司长期以来的精细化管理文化。

　　零售行业是人与人打交道的活动，所以一切规章制度都要考虑建立在顾客导向上的灵活性原则上，我们在给员工的培训中也要重视服务意识和理念的培训，不能仅仅注重产品知识的培训。而在精细化管理中，我们更要注重服务意识和理念的培养。一个没有服务意识的员工，是不可能做好细节服务的；一个没有顾客导向理念的管理者，是不可能做好精细化管理的。

　　建立健全顾客导向的细节管理制度

　　2006年第八届连锁业大会上，北京京客隆三里屯店店长魏秀伍说，在一个细节制胜的时代，细节已经成为企业日常竞争最重要的表现形式。

　　大型连锁企业的细节管理主要包括：店面细节管理、品类优化管理、顾客服务细节管理。

　　店面细节管理中要考虑的要素包括：店铺的选址调查与决策、店铺的外观形象设计、购物环境设计、店铺门面的装饰、店铺的内外灯光设计、电梯位置的设计、购物通道的规划与设计、店铺出口与入口环境的设计、橱窗陈列设计、收银台的高度、宽度和排列情况、汽车停车场及自行车棚的规划与设计乃至卫生间的环境和清洁度。

　　品类优化管理是一种比较先进的大型零售连锁商业的管理工具。品类优化管理的根本在于细节。具体过程包括：根据产品结构来划分品类、品类角色定位、日常测试表现的评估，建立评分表、制定品类策略、制定品类战术、付诸实践，随时间和环境的变化进行调整。在此过程中要注意各个部门的合作参与，如建立品类管理研究小组等方式进行快速有效的品类优化管理。

　　顾客服务细节管理是体现零售业最核心竞争力的地方。停车场服务制度设计，保安人员的着装、对待顾客的态度和行为，存包的方便与否，顾客行为与顾客满意度分析研究、营业员向顾客问候时的态度与肢体语言，是神情专注还是心不在焉，收银员收款、找零、分装商品的态度与方式，品类管理是否优化，货架陈列面是否方便顾客购物，主打商品陈列高度是否符合目标顾客群体偏好，生鲜食品的陈列是否符合顾客的购买习惯，是否设有为顾客购买少量商品或应急商品的快捷结账通道，结账后如果再想购买少量商品是否方便，有无发票、退换货、促销服务专柜，是否配备擦手纸巾或烘手机，是否提供各种便民服务、是否具有健全的顾客抱怨与投诉协调处理机制，都体现着零售业的精细化管理水平。

　　积极应用现代零售业IT技术，准确把握目标顾客消费行为趋向优秀的精细化管理模式必须以先进的零售技术和现代化的信息网络做支撑。为了最大程度地满足消费者的需求，增加客户的服务价值，寻求新的利润增长点，大型连锁零售企业必须基于现代零售信息技术构建一个敏感稳定的、可靠安全高效快速反应的信息系统。

　　信息技术无疑已成为提升零售企业核心竞争力的利器，合理利用信息技术可以使企业数据信息化、流程信息化、决策信息化，能够有效促进大型连锁零售企业流程再造与全面精细化管理。比如现在某超市中有一种奶酪的销售额非常靠后，如果依照以往的粗放式管理只能淘汰，可是如果利用数据仓库解决方案对销售数据和消费者数据进行深入挖掘，你可能会发现那些能带来80％利润的20％的顾客可能非常喜欢这种奶酪，那么你还要不要淘汰呢？当然不要，这是因为这些奶酪可能正是这家超市独具特色的形象产品，大大带动了相关产品的销售，正所谓“失之东隅，得之桑榆”。如果不积极采用信息技术，我们就不可能真正实现精细化管理。 

责任编辑：三水