现代物流是工业企业生产营销的重要支持系统，是提升企业核心竞争力的有效途径，必须充分研究分析我国工业企业物流现状及对策，加快工业企业的物流现代化进程。 我国工业企业物流存在的问题 我国工业企业物流存在的问题，即有主观的了有客观的；即有管理的，也有技术的。概括起来有以下表现。 1.主观方面。 （1）物流理念及认识落后，对企业物流重视程度不够是我国企业尤其是国营企业普遍存在的问题。各级领导往往是重生产轻管理、重工艺轻物流，对现代物流对新经济时代中企业生产营销的巨大支撑作用和“第三利润源泉”的潜在能力缺乏应有的认识，墨守成规，缺乏物流革新精神。企业老板们对现代物流理解认识的偏差，严重影响了企业物流系统的整合，重组或再建，影响了企业物流系统在软件或硬件上的投入，影响了企业高层对企业实施现代物流的监督管理作用。 （2）企业的体制结构不合理、不科学，如计划、采购、供应、存储、运输等物流活动分属于各职能部门，各部门和各物流环节因只对上级负责，容易强调部门利益而没有全局观念；各物流作业层次画地为牢，只固守自己的一片蓝天；企业中每个层次，每个人都只对自己的上级负责，而不是兼顾企业和市场，这样的意识和心理不利于企业物流。 （3）物流“黑洞”或客观的“物流腐败”。企业计划、采购、供应、销售等各物流环节中的部门利益或个人利益，或对物流总是漠不关心、熟视无睹，或不思进取、维持现状或缺乏创新等，实际上都是在获取个人利益而牺牲了企业的整体利益或长远利益。 2.客观方面。 企业总体布局一般没有进行物流的规划设计，企业现有的总体或局部的物流格局不清晰，因而造成企业内部问题丛生。 （1）物料流混乱。物料除了停滞外，经常处在交叉迂回、倒流跳跃和拥挤状态；重复搬运多，无效搬运占50％左右；生产流程不合理造成物料流动路径长。 （2）时间浪费大，产品交（供）货时间长。如制造业中从原材料到产成品的转换过程中，90％以上为物料的停顿或等待时间，其余10％中的70％为工装及其前后时间，真正创造产品价值的时间仅占整个周期的3．0％。 (3)空间浪费大。机械制造业企业的各种仓库与存储区的面积占到全厂生产面积的40％—50％；冶金制造业约为30％—40％。 (4)企业内的供应物流、生产物流、销售物流及回收废弃物流的物料流的衔接与协调不合理，致使整个物流系统效率低下。 (5)企业物流与社会物流的物理衔接不合理。 3．功能及管理方面。 物流的专业功能及管理不完善，企业物流与社会物流的物理衔接与信息衔接脱节；物流管理的基础工作薄弱、效率低。如采购信息、供货信息、供货质量信息，供应的生产波动、物资消耗及供应规律，库存中各种物资的历史分布等物流的基础数据及信息不善归纳整理和积累；库存管理控制达不到最佳状态，不能根据市场变化、交通及气候的影响和企业生产波动来柔性控制库存；物流、信息流，商流和资金流的结合不紧密。 4．物流基础设施及技术装备方面。 (1)技术装备落后，机械化、自动化程度低：(2)基础设施落后，不配套；(3)设施与装备的利用率、完好率低。 5．物流组织结构(体制)方面。 物流组织结构不适应生产或市场变化的需求，内部协调不力，决策层与管理层和作业层的纵向脱节；对外部应变能力不强；缺乏有力的横向与纵向监督机制。 6．物流成本方面。 物流系统一般没有采取总成本控制，物流成本模糊，分部门核算时总成本不清，各种物资、人员、设备设施和时间效率的浪费现象普遍存在。没有采用先进的物流比较成本。 工业企业物流现代化的发展对策 1．将物流意识和理念作为企业文化加强建设。 意识决定行为，充分认识现代物流对企业生存与发展的重要作用，用现代物流理论来构筑新经济时代下的企业物流文化氛围。企业中从老板到员工、从决策层到操作层、从物流职能部门(或事业部)到非职能部门都要心系物流、心系市场、心系企业，坚定不移地将物流作为现代企业生产营销的重要支持系统。 2．改善企业物流管理。 在企业内部物流方面，在物流手段上要从原来重视物流机械、机器等硬件要素转向重视信息等软件要素；在物流活动领域方面要从以输送、保管为主的活动转向物流部门的全体；在管理方面要从作业层次转向管理层次，进而向经营层次发展；在物流需求对应方面要从强调确保输送力、降低成本等企业内需求，转变为强调物流服务水准的提高等市场需求；从以提高效率、降低成本为重点，转变为不仅重视效率方面的因素，更强调整个流通过程的物流效果。另外，物流活动的管理应超越部门和局部的层次，实现高度的统一管理。 在企业外部物流方面，由于现代物流的活动不是单个生产、销售部门或企业的事，而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动。通过这种供应链，强化了企业间的关系，从而使物流管理成为一种供应链管理。供应链管理导致产需结合更加紧密，并带来了企业经营方式的改变，即从原来的投机型经营(生产建立在市场预测基础上的经营行为)转向实需型经营(根据市场的实际需求来生产)。 3．不同企业采用的不同物流对策。 当企业生产模式不同或企业目标不同时，应采用不同的物流策略。 (1)少品种大量生产模式。这种生产模式一般是以成本为中心组织生产经营活动。即企业是以成本控制为目标，如邯郸钢厂的模拟市场成本。这类企业一般都是老企业。它的生产系统设计往往只考虑生产过程本身，而没有进行物流系统的规划设计，企业的产、供、销往往只考虑各自的任务和利益而各自为政相互脱节。因此，进行企业内部物流系统的整合以实现企业内部物流一体化是必要的。同时，企业的大量生产必然要消耗大量的生产资料，企业应研究生产资料消耗规律和供应规律，关注市场采购策略，控制库存水平，以降低原材料、燃料等的消耗和库存占用资金；改善物料及在制品、中间产品在企业内部如库房与生产工位之间、工序之间、车间之间、分厂之间、产成品与库房之间的流转状况，采用先进的物流技术提高物流装备水平；注重回收及废弃物流与生产物流的协调；如为职能型物流组织结构时，应加强各职能部门的联系和协调，强化各功能的系统化。如；台金生产企业、大型制造业等。 (2)多品种小批量生产模式。这种生产模式的企业一般以利润为中心组织生产经营，企业必须按客户需求以销定产。因此，企业物流必须从系统整体出发，在产品生产与研发、物资采购与供应及销售等各方面相协调，为本企业和客户提供最佳服务，并最大限度地降低物资消耗和物流成本。 (3)大规模定制生产模式。大规模定制生产是现代工业企业发展的一种主要模式，它是在信息网络技术支持下得以实现的。该种生产模式促使产品加工制造组织模式、企业组织管理结构、物流系统结构及致社会生产力要素结构都发生了巨大变化，它使传统的库存生产、预测驱动、独立竞争、传统物流思想等受到极大的冲击，并被信息生产、集成供应链竞争、需求驱动及现代物流理念所取代。集成供应链策略面对的挑战是地理差距导致物流成本问题并阻碍运输和物流顺利；地区文化，语言障碍导致理解沟通和交流顺畅；供应链节点企业规模与实力的不同导致整体效果的下滑。 大规模定制生产的宗旨是以客户为中心，而不是以利润为主，它是通过向客户提供优质服务来获得竞争优势。此时，物流将转变为一种战略资源，在企业重组再造的同时，企业的物流系统也必将按照现代物流的理念进行重组，进行全方位整合。 4．企业物流的分离或外委。 物流既然是企业在降低物资消耗和提高劳动生产率之后的第三利润源泉，为什么还要外包呢?为什么还要选择第二方或第三方物流呢?这里就关系到转变传统观念树立现代物流意识，必须充分认识到物流的一体化管理是降低生产总成本，提高产品附加值，增强企业核心能力及市场竞争力，取得新的利润源的现代物流管理模式。不要僵守大而全、小而全的老思维模式。我国许多企业的物流不但没有形成利润源泉，反而成为亏损源，是无底洞，是一种负担，因此到不如将物流业务或分离出去，将企业物流转变成物流企业；或外委，或交给第三方进行，从而使企业能侧重发展自己的核心业务并增强企业的核心能力是企业物流现代化的发展方向。 5．慎选第三方物流。 在我国第三方物流发展的初始阶段，选择理想的第三方物流企业至关重要，它不但关系物流业务本身的质量和费用，选择不当还会影响企业的生产经营及总体效益。 选择第三方物流企业时，应根据当地经济发展水平、基础设施条件、劳动生产率等情况，首先考察对方的物流能力是否能胜任委托项目，第三方物流的能力包括它的组织结构能力、规模化和专业化水平、装卸、运输、包装、仓储、分拣等物流作业的机械化自动化能力：其次应考察其信用程度及个性化的服务水平如何；第三应考虑其物流费用与其服务水平相比是否合理；第四应考虑时间是否满足企业生产经营要求；第五应与对方签定物品损坏、丢失、赔偿的协议；第六要确定有利我方的资金结转方式。 6．物流人才对策。 企业的竞争最终就是人才的竞争。现代工业企业中物流人才短缺的情况普遍存在，因为高级管理人员，不但要精通物流管理技术，而且要熟悉生产工艺流程，有生产工艺设备及需求的知识和信息，掌握企业内供应链流程、企业前向的制造供应链流程、企业后向的销售供应链流程；现代企业的物流管理者不仅是运输和仓储专家，而且还必须熟悉软件程序及信息技术系统，尤其在实施网上交易时，更应掌握电子商务技术；在采用企业外横向一体化时，供应链管理者必须具备整条供应链服务(购买、仓储、顾客服务、信息技术)的知识。因此，企业在吸纳引进人才的同时，要采取各种方式对企业内的物流从业人员进行各种层次的培训，以满足企业物流现代化的需要。 责任编辑：紫藤
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