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    盛夏的气温持续升高，钢材市场却不见阳光。在极其严峻的形势面前，山东钢铁集团济钢销售部门牢固树立“为客户提供满意的产品和服务”的理念，坚持以客户需求为导向、以客户满意为标准，不断转变营销机制、创新服务模式，深入开展“用户满意服务明星”活动，全力向服务型营销模式转变，拓展了生存发展的市场空间。

    ——创新服务模式。对于刚刚经历过市场颠覆性大调整的济钢来说，他们深刻认识到客户服务模式的创新必须提到营销战略高度对待。为此，济钢销售部门重新梳理与仔细分析了近几年来特别是金融危机爆发以来客户的结构与数量变化，围绕实现高端产品向高效产品的转变要求，将发展与稳固战略合作与直供大企业作为服务创新的核心。5月份，销售公司制订《客户经理管理办法》，将客户经理服务模式分为大客户经理负责制、一般客户经理负责制。

    在全方位创新客户服务模式的同时，济钢销售部门认为，营销工作不仅要做好对外的服务，也要做好对内即生产厂的服务。只有做到“双服务、双维护”，获取最大经济效益的同时保障产能的最大发挥才是真正的双赢。为此，他们积极与生产厂进行主动协调，分批组织全体副科级及以上干部走进车间、了解生产线、掌握各钢种的市场保障能力，更好的确定与提高接单的谈判方向。截至目前，销售公司已与中厚板厂、中板厂实现有效对接，下一步他们还将继续与冷、热轧厂等生产厂进行有效对接。

    ——提升服务能力。“知识贫于需要，许多问题就难以解决；知识富于需求，一些问题可能就迎刃而解。”这是济钢总经理蔡漳平提出的要求。今天的市场营销如果没有知识做后盾、没有知识做支撑就如同盲人摸象，无法驾驭当前的复杂的市场变化。并且单一的知识结构都无法满足现在的营销工作，特别是在与大客户、直供企业、重点工程谈判时更需要综合知识，否则就会说出外行话。所以，强化知识管理，提升服务水平与能力已经势在必行。为此，销售公司不同形式强化员工素质提高，全力打造“双师型”客户经理，即每名客户经理都要具备“营销师”、“工程师”双重为客户服务的能力。他们将4月份定为“学习整改月”，为全体科级干部配发了《销售博弈术》一书；与人力资源处共同组织开展了营销人员培训班，邀请了资深教授进行授课；组建由营销、技术等部门人员组成的服务团队，为现有的直供用户和合作潜力大的直供用户提供技术应用、新产品合作研发、辅助材料选择与使用等方面的技术服务，一揽子为客户提供解决方案。5月份，联合成立高强钢营销技术服务团队，加大对三洋公司Q460C－Z订单交付和Q550D－Z订单生产交付协调工作。

    ——争当服务明星。济钢销售公司深入开展争当“用户满意服务明星”活动，他们出台新的绩效考核目标，将指标分解到岗、到人，加大指标落实的力度，使绩效考核由结果考核向订单效益、过程考核转变，建立效益保障体系。各部门根据公司的绩效考核纷纷打破以往内部管理模式，制定明确的绩效考核，将部门指标分解到每名客户经理，确保人人肩上有指标，人人身上有压力。营销服务模式的创新与有效推动对营销人员的服务态度与工作理念都形成了极大的触动，促使他们深层次考虑当前的营销服务工作，迫使他们不断自觉学习各种相关知识。特别是对客户经理来说，职责、目标的明确，促使他们由“要我干”到“我要干”，“干好干不好”不再是一个样，而是要给出个说法。现在，只要客户的订货函发过来，客户经理就会为用户办好订货、交付到售后等整个流程的所有工作，客户再无须常驻济钢，为交付、发货东奔西走，极大地减少客户采购精力、财力、人力的投入。对于当月未订货的客户，客户经理要仔细分析客户、订单流失原因，并将原因跟踪到底，直至客户恢复到货。在信息的收集、分拣、加工、利用上能够积极思考，利用准确的信息优化服务策略，稳固客户关系，促进市场有效开拓。2010年5月下旬，市场又一次处于下滑期，大客户经理服务的中铁物总、常熟天铭月订货量始终保持在30000--40000吨，淮南矿业始终保持稳定的月订货量。上半年，济钢实现销售收入183.5亿元，同比提高35.5％；实现利润3.66亿元，比去年同期增加13.94亿元。