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    成立于2002年的北京宝供福田物流有限公司 （下称福田物流），立足福田汽车，发展汽车物流，短短几年，业务范围便从销售物流拓展到生产物流、供应物流，主要客户由福田汽车扩大到一批整车和零部件企业。在降低物流总成本、提高客户供应链管理水平的同时，福田物流自身的技术和管理水平也稳步提升，年业务收入更是由几百万元扩大到目前的十几亿元。福田物流在市场竞争中取胜的关键是什么？其未来的发展战略如何？带着这些问题，记者采访了福田物流副总经理周子山。

    质量是企业的生命线，是客户选择物流企业的最重要依据。客户之所以将物流业务剥离外包，交给专门的第三方物流公司完成，就是因为，客户希望通过第三方物流公司的专业化运作，做到客户企业在自营运作模式下难以达到的服务质量和管理水平。

    周子山向本报记者介绍说：“福田物流取胜的最主要原因之一便是一直‘视服务质量如生命’，在提高物流服务质量方面，福田物流做了很多工作。”据周子山介绍，基于客户对业务的需求，福田物流建立和完善了物流业务流程。以销售物流为例，几年来，福田物流公司制定并完善了与福田营销公司、海外事业部、各工厂的业务流程，制定了《销售物流业务作业手册》，涵盖下单、出库、接车、保险、临牌、装车、在途、卸车、交车、回单、计酬等11个主要节点，明细责任，规范操作，这在汽车物流领域是一大创新，并被中国物流与采购联合会汽车物流分会授予2008年度“汽车物流行业创新奖”。与此同时，福田物流通过提高技术装备水平，为物流企业长远发展奠定物质技术基础。周子山告诉本报记者，汽车生产物流，包括汽车零部件仓储、配送、上线等环节，关系到主机厂能否实现低库存、精益生产。2009年，福田物流公司完成固定资产投资1500万元，购置搬运设备、仓储设施、工位器具等，实行5S管理，帮助主机厂和供应商降低库存、加速周转，及时清理超期和无效库存。另外，周子山还特别提到，福田物流通过提高物流信息化水平来升级服务质量。他介绍说，2010年，福田物流公司针对此前信息系统存在的问题，委托国际知名的物流IT公司进行信息系统规划与设计，建立物流公司自己的信息系统，以弥补客户企业信息系统在物流功能方面相对较弱的缺陷，为加强物流过程管理、实现可视化及发展第三方新业务奠定了基础。

    福田物流在不断提高服务质量的同时，物流成本反而不断下降。福田物流是如何做到这点的？“在降低物流成本过程中，我们首先想到的是节流，提高物流装备的利用率。”对此，周子山“一语道破天机”，他说：“对于销售物流而言，我们按照商品车的外形尺寸和整备质量，合理配置运输车辆，进行合理的配板和线路组合，减少运力浪费。同时，协调上游客户，尽可能整板下单。对于生产物流，我们购置高位货架、高位叉车等，提高单位面积利用率；导入精益生产、精益物流的理念，通过条码系统使用和信息系统升级，减少浪费，杜绝无效库存，引导生产物流向准时化、订单化发展。”

    在节流的同时，福田物流降低成本的另一个“法宝”就是开源。周子山表示，福田物流通过扩大业务规模，达到降低单车物流成本的效果。在销售物流方面，发展第三方物流，开展对流业务，使回程运力得到充分利用。生产物流方面，吸引尽可能多的供应商进入生产物流园，将同类零部件集中存储，同时开展分拣、排序、分装等增值服务，增加物流服务的技术含量，以服务赢得客户。

    目前，国家大力倡导制造业与物流业联动，福田物流在这方面同样走在了同行的前列。记者了解到，在两业联动方面，福田物流经历了从不自觉到自觉，从局部到全局的过程。福田物流起步于销售物流，从成立之日起，就承担了福田汽车集团全部商品车的销售物流业务。基于流程优化，基于资源整合，福田物流公司以良好的运营质量赢得了核心客户的认可。随着福田汽车产销量的不断扩大，产品系列的不断拓展，福田物流由商用车物流逐步扩展到乘用车物流，从而保障了客户业务的发展。

    在销售物流业务稳步提升的基础上，福田物流公司开始切入生产物流业务，先后接管了奥铃工厂、南方工程车事业部、萨普工厂、蒙派克工厂等的生产物流业务，并对欧曼、欧马可的生产物流业务进行了不间断的拓展。以奥铃工厂为例，由于生产物流的系统外包和良好运作，加之工厂的设备改造，奥铃工厂的产销量已经远远超出当初的设计产能。

    周子山强调，2009年以来，随着《物流业调整和振兴规划》的颁布实施，国家大力倡导制造业与物流业联动发展，福田物流公司增强了系统承接制造业物流的自觉能动性。在福田汽车集团的大力支持下，福田汽车集团各品牌单位、各工厂对全面物流成本有了清晰的认识，隐性成本开始显性化并受到关注，供应链物流整体外包的意识逐步清晰。2010年，在福田汽车集团的正确领导下，福田物流公司承担了福田汽车集团三个新工厂的物流系统规划任务，要求新工厂生产系统与物流系统同步规划、同步设计、

    福田汽车集团全面实施全球化战略，福田物流公司也一定能够提高专业化水平，为福田汽车的全球化战略增砖添瓦、保驾护航。

    近年来，物流企业高度重视供应链管理。而福田物流从公司发展之初到现在，从未停止过提高供应链管理水平的脚步。

    周子山认为，影响制造业供应链水平的主要因素，包括：供应商、主机厂和经销商的生产供应能力、信誉状况，物流成本和物流效率等。从上下游企业看，他们在通常情况下愿意配合主机厂的生产经营活动。但是，为了应对市场变化、降低存货风险，上下游企业不可能保持特别富余的生产供应能力，这就要求从物流环节上密切衔接上下游各环节，保持对市场需求变化的良好弹性。由此，物流成本和物流效率成为影响供应链水平的最主要因素。“这里的物流成本是全供应链的物流成本，物流效率是全供应链的物流效率。”周子山强调。

    基于这样的认识，福田物流着眼于福田汽车整个供应链，不断降低物流成本，提高物流效率。首先全面开展各环节物流，包括销售物流、生产物流、供应物流。在供应物流方面，福田物流从循环取货、干线运输、仓储配送等方面提高协同效应，旨在降低供应商的物流成本，取得系统的管理效果。2009年12月1日，福田汽车暨福田物流丹阳集货中心正式成立，面向丹阳及苏南地区零部件生产厂开展循环取货、干线运输业务。目前，丹阳集货中心供应诸城奥铃工厂的业务已经正式开展，供应南海萨普工厂、北京蒙派克工厂等的业务正在筹备中。除了丹阳集货中心，福田物流公司还计划在宁波、江都等地建设集货中心，并面向福田汽车各整车工厂开展循环取货、干线运输业务。

    另外，福田物流还通过加强物流规划和策划，来帮助客户实现管理水平的提升。针对福田新工厂建设，他们开展系统的物流规划，使库存当量明显降低（从6天下降到3天），并提高生产的均衡性。针对零部件供应商，福田物流公司围绕主机厂的JIT供货要求，结合供应商的产品特点，为供应商设计物流方案，确保供应商以较低的库存量满足主机厂订单生产的需要。

    谈起福田物流的未来发展，周子山用四个字来概括：“形势喜人”。据他透露，福田物流公司正在着手制定十二五发展规划，致力于成为物流行业最优秀的整体解决方案提供商。十二五期间，福田物流公司将继续立足福田汽车、服务汽车产业，进一步强化销售物流、拓展生产物流、开发供应物流、探索社会第三方物流，力争成为汽车物流领域的佼佼者，为中国汽车产业的发展作出自己的贡献。

    为此，福田物流公司将从工程技术、信息技术、管理技术三个方面进行充实和提高。一是加大技术改造力度，将生产物流库房进行升级改造，提高单位面积库存量，满足工厂产量爬坡、产能提升对物流的需求；二是加大信息系统建设力度，从生产物流条码系统、销售物流在途监控系统、运输管理系统、库房管理系统等方面，建立与业务发展相适应的物流信息系统；三是加大与国内外优秀物流公司的合作，学习供应链管理方法。

    随着福田汽车在十二五期间全面实施全球化战略，不仅采购和销售要实现全球化，而且要在海外建立KD工厂，生产和管理的全球化将稳步推进。这就要求，福田物流公司必须同步制定和启动全球化战略，以紧跟核心客户的全球化步伐，成为立足国内、面向全球的优秀的汽车物流企业。

    对此，周子山告诉本报记者，虽然当前我国汽车产业总体发展很快，但中国汽车产业还面临着发展自主品牌、提高全球市场竞争力的战略任务，汽车市场的全球化要求汽车物流行业能够同步走出去，伴随整车厂走向全球。这方面，日本汽车产业和汽车物流业的成功实例可以借鉴。20世纪70年代以来，随着丰田汽车走向全球，丰田通商、丰田物流也走向全球，并且为丰田汽车的全球化立下汗马功劳。而我国汽车产业正值走出去的重要时刻，汽车物流企业必须提升自己，能够提供国内外一体化的物流服务，才能在未来的全球市场竞争中持续发展，而不致拖汽车产业的后腿，成为汽车产业走出去的短板。“我们目前最大的目标是做国内最好的汽车物流，但我们同时希望国家对物流企业之间的战略合作制定明确的支持政策，以配合制造企业走出去，共同促进中国经济的长期持续发展。”周子山最后特别强调。