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中国现代物流业经过20多年的发展，已经迅速崛起了一批实力雄厚的物流企业，主要分为三种类型：由传统的运输仓储货代转型的大型企业，如中远、中外运、中邮等；新兴的第三方物流企业，如广州宝供、天津大田、大连锦程等；专门从事运输、仓储的小型企业，如河北顺邦、张家口亨运、河北快运等。这些物流企业总体业务功能齐全，集成化运作水平较高，服务能力较强，管理技术和管理水平的国际化程度比较高，具有一定的竞争力。

    生存现状

我国的物流基础设施建设虽然有了很大的发展，但是与美国、日本等一些发达国家相比，还存在一定差距。目前，我国运输设施总体规模依然偏小，技术装备水平较低；空间分布不平衡；通达程度不高；运输主通道能力不足；各种运输方式的装卸、换装、联结设施以及物流运作设施的连接还不够通畅；还没有在物流活动中充分起到神经中枢的作用。基础设施的不够完善，导致中国物流业成本较高，而物流运作效率较低。据调查，我国许多企业运输能力一般，运输网络也不完善，重复运输现象严重，尤其是货运汽车空驶率高达37%，返空现象严重。另外，仓库空间浪费大、保管不合理导致库存成本失控，生产作业物料出入库仍然由一些简易的机械设备来完成，人为货损比率高，很多企业的仓库仅具有传统的存储功能，还未能适应现代物流条件下的仓储要求。

据统计，我国现已注册的物流企业约有70多万家，但大部分规模在500人以下，从事公路运输的企业中，只有极少数拥有超过百辆的汽车。由于企业规模小，市场占有率低，在管理、技术及服务范围上还没有质的提高，难以适应物流增长需求。运输能力、仓储配送能力、服务质量都较差，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现，使得现代物流技术在这些企业中难以得到有效发挥。

    随着中国经济的发展，国内对第三方物流需求规模将越来越大，据《2007年中国第三方物流行业研究咨询报告》预测到2010年中国物流行业的产值将达到12000亿元，2008年北京奥运会的总体物流需求约为2760亿元人民币。面对巨大的市场，我们需要加快自身发展。目前，国内绝大部分物流企业只是从事仓储、运输等物流链中的部分环节，并不是真正的物流企业。真正实力过硬、竞争力强的物流企业还为数不多。大多数物流企业技术装备和管理手段仍比较落后，服务网络和信息系统不健全，只能从事单一功能的运输和仓储。另外，大部分的企业还没有意识到“20／80”的重要性，将有限的资源平均分配给所有的顾客和所有的产品，这种“一刀切”的服务形式势必要挫伤“20”关键消费者的利益，从而失去“80”的利润。因此，国家要制定物流业全面发展的计划，使本国企业提高运作管理的水平，从企业生产的各个领域进行供应链的全过程管理，使企业形成特色、打出品牌。

    很多生产或商业企业，既怕失去对采购和销售的控制权，又怕额外利润被别的企业赚去，所以都自建物流系统，不愿向外寻求物流服务。但这种自建系统不论从规模上，还是技术上都达不到现代物流系统的要求。而这种各自为战的经营模式，更是体现了我国的企业在管理观念上的落后。落后的传统观念是我国物流业发展的“瓶颈”的所在。这是由于国内企业的管理层中存在着一定的“家族化”现象，作为国内企业必须摒弃了家族式管理的模式。白手兴家的王德辉深有感触的说：“企业越发展，内部管理如果跟不上，将成为最大的风险。”所以作为企业的管理者应跳出“家族式”管理模式。从“尊重人才”的角度去管理，依靠的是全体员工的共同努力，来提高企业的竞争力，放手让员工大胆地干事创业，对一些有突出贡献的员工给予提拔奖励，实现物流业整体最优化经营。

    发展建议

    中国企业欲在经济全球化的大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。所谓企业核心竞争力是指“能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力”。通俗地讲，企业要在技术创新、信息获取等方面有自己的撒手锏，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。

    中国的人口居世界第一，劳动力丰富且分布地区广泛，使我们拥有大量的廉价的劳动力，我们的企业要利用劳动力成本低的优势，来降低公司运营的总成本，通过价格优势来获利。同时要控制好企业内部的物质资本与人力资本之间的比例，而不是盲目扩大使用劳动力的数量。国内企业所拥有的对于国内市场的经营、运作和环境熟悉程度，是国外企业短期内难以拥有的。他们需要一段的时间去了解国内竞争规则，这就使我们能够在竞争中占得先机。同时国家在税收政策上也给予了一定的优惠。

    国内企业可以利用借鉴发达国家已有的外先进的科学技术和经验，节省发展时间，减少风险，从而获得更快、更有效率的发展机会和跳跃式赶超的条件。我国企业还可以通过引进国外的设备、吸引大量的国外闲置资金，提高企业的整体实力，进而推动企业后发而取得竞争优势。

    尽管我国企业的人力、财力不能与国外企业同日而语，可是我们可以将自己的资源集中在一点，取得局部的优势。大企业不可能为每一个市场都投入一样的精力和资源，因此我们要学会以己之长攻彼之短，这样企业仍可获得局部的优势。另一个方面我们虽然小，但适应能力强。俗话说的好：“船小好掉头。”当市场出现新的商机时，我国的企业可以迅速集中力量转向目标，而大型企业反应会不较慢。

    在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，通过企业联盟和整合资源获得整体的最优。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1>2的效果。资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

    UPS整合所有与供应链管理有关的服务资源就很能说明问题。使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。

    随着世界经济一体化和网络技术的不断完善，物流信息平台已经成为是现代物流的支柱。首先，我们要自身需要，建立起满足自身业务要求的高效的管理信息系统，实现企业内部资源通过网络达到优化运作。从而给物流信息系统的建设打下了良好基础。其次，由于管理体制上的原因，我国至今未形成统一的物流信息系统。各个部门都有自己的网络系统，但是没有统一的标准，这就使资源的共享利用率比国外的企业低了很多。因此，我们要加快建设有统一标准物流信息系统，使资源的共享达到最大化。应该把建设物流信息系统和制定物流技术标准放在优先的地位来抓好。

企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

责任编辑：紫藤