编者按：将中国企业定位为具有“国际竞争力”的企业，是中国企业应对经济全球化以及WTO的挑战所面临的紧迫任务，也是中国企业在新世纪的重要战略选择。然而，许多企业面对巨大挑战和发展的机遇却无所适从，有些企业努力寻求增强竞争力的方法又苦于求师无门。基于此，
盲目扩张，过分追求多元化经营
在市场经济中，资源是有价格的，占用资源要支付成本。若资源不能带来收益，对占有者来说就是包袱而不是利益。因此，企业在扩张规模，增加资产占有时，也在支付成本，若企业新增资源带来的收益不能够弥补因新增资源而支付的成本，那么，这种资产扩张的结果，对于企业来说就是包袱，就是在降低企业的市场竞争力。这正是一些优势企业在进行了大规模的兼并扩张后感到背上了沉重的包袱，并最终被所兼并的企业拖垮的原因。
河南洛阳春都集团就是盲目扩张、过分追求多元化经营而陷入困境的一个典型案例。作为中国最大的火腿肠生产基地，春都集团曾被评为“全国食品行业质量效益型先进企业”、“中国行业百强企业”等先进单位。“春都”火腿肠多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，并一度成为中国火腿肠的代名词。面对春都的成功，其经营者头脑“发热”，当地政府也要求春都尽快“做大做强”。1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家企业，对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，集团员工由1000多人增加到10000多人。在金融机构的支持下，数亿元资金像胡椒面一样被春都撒向这些企业，但扩张并没有为春都带来多少收益，还使企业背上了沉重的包袱。春都的优势在火腿肠，但在多元化战略下，却被忽视；甚至为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，含肉量一度从85％降到15％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”，如今，春都的生产线全部停产，企业亏损高达6.7亿元，负债13亿元。
企业集团体制建设滞后
——集团公司还没有建立规范的现代企业制度。从股本结构和股权行使方式来看，我国企业集团的母公司基本上是国有独资。这些母公司虽然进行了公司化改造，明确了国有产权的主体，但国有产权不明晰、“所有者缺位”、政企不分的固有弊端并没有得到根本解决。
从董事会的构成和运作看，集团公司的董事长成员绝大多数是本公司的经理人员，即使有外部董事，主要也是由公司总经理等执行人员聘请。外部董事获得的企业信息主要由公司经理人员提供，缺乏独立可靠的外部信息来源；同时，董事会普遍缺乏一些辅助机构，如财务审计委员会、报酬与提名委员会等。
就监事会来说，监事会成员基本上是本公司的人员，由公司中党委的主要成员、工会主席等组成。因此，很难说监事会代表股东利益；同时，监事会也缺乏有效的手段来履行职责。
从经营者的激励和约束机制来看，一些经营有方、业绩突出的企业经营者的激励不到位，一些把企业搞垮了的经营者并不承担相应的责任，经营者权利与责任不对称的问题尚未解决。
——集团内部核心企业与成员企业、成员企业之间关系不协调。在大工厂的基础上发展起来的企业集团，甚至主要通过市场形成的企业集团，仍然沿袭传统的大工厂管理方式，用管理单个企业的方式来管理企业集团，集权过度，母公司对子公司的生产经营活动统得过死，影响集团子公司积极性的发挥；而从行业主管机构转变而来或政府用行政手段组合而成的企业集团，则普遍实行多级法人都享有自主权的体制。母公司对子公司的重大经营活动，该管的管不住，集团核心企业与成员企业之间及成员企业相互之间没有形成合力，从而出现“集而不团”，缺乏凝聚力，不能产生强大合力等问题，这也是企业集团实力不强，形不成竞争优势的一个重要原因。
将资产经营置于生产经营之上，本末倒置
资产经营的主体主要是一些非银行的金融机构，如信托投资公司、证券公司、基金等，对于非金融企业，特别是生产企业来说，资产经营只是企业全部管理工作的一部分，是为了服务于生产经营，使生产经营取得更好的效益。但一些企业将资产经营作为一个独立的业务，盲目进入金融业，进行证券、期货等金融投资活动，而忽视自己的生产经营活动。如2000年上市公司募集资金达3400亿元，但真正用于项目投资的不到10％，相当多的募股资金通过委托理财投向股市。2001年，据不完全统计，开展委托理财业务的A股上市公司共有145家，涉及金额181.13亿元，平均每家上市公司委托理财金额高达12491.7万元。
“大企业病”困扰企业成长
中国企业虽然在规模上没有达到所谓“大企业病”的程度，但形成“大企业病”的病因及病症依然存在于中国大企业中，原因在于中国大企业是多种因素形成的，其中不乏单纯规模膨胀的结果，所以，这里所指的“大企业病”是在这个意义上而言的。四川长虹集团总裁倪润峰曾坦言：长虹得了“大公司病”，其具体表现是：企业的高速增长让管理者头脑发热，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。由于长期把自己当成“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是模仿大公司，中层干部从130多人增加到330多人。一直被国外企业看好、曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，已经出现亏损。科龙总裁徐铁峰说：“科龙近年虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，盈利能力下降。企业规模大了以后，都会碰到一大企业病。”实际上，不仅是长虹、科龙，其他的一些国内大企业都相当程度地存在着大企业病的问题，尤其是那些政企不分的大企业，其问题更为严重。
企业集团的成长环境亟待改善
目前的环境严重地制约着企业集团的发展：从相关改革和整体改革看，影响企业集团跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制发展的条块分割的旧体制并没有完全被打破，企业集团的投资、并购仍然受到旧体制的重重限制。现行分税制下的企业所得税上缴办法，也在一定程度上为企业集团的正常组建或扩大设置了障碍；同时，现实的投融资管理体制与企业集团的投融资活动存在着较大的摩擦，难以适应企业集团在发展过程中对投融资活动的要求。一些相关政策出台滞后或力度本身不够，也限制了企业集团的正常发展。如社会保障制度建设滞后，使企业中的富余人员难以分流；政府职能转变不到位，企业仍然要继续负担办社会的职能，这些事务不仅要增加企业的财务支出，加重企业的负担，而且还要耗费企业经营者的大量精力，影响其正常的生产经营工作。
国外大企业的成长模式对我们的启示
目前，国外大企业的成长模式可分为3种：主要有通过市场机制的调节并随着市场的发展而成长的美国模式；通过政府与企业的相互协调合作而成长的日本模式；由政府扶持而成长的韩国模式。了解和分析美国、日本、韩国的大企业成长模式对于促进我国大企业的成长具有一定的借鉴意义。
美国大企业的成长模式
企业兼并是美国大企业成长的重要途径。
——第一次企业兼并浪潮。1983年，美国发生了一次严重的经济危机，大量银行、企业和铁路破产，经济复苏后，原有的企业进行了大规模的合并与重组，从而在世纪之交发生了美国历史上第一次企业兼并浪潮。在这次兼并浪潮中共发生了2864起企业重组，并产生了一些现代大型托拉斯组织，如美孚石油公司、美国钢铁公司、美国烟草公司、杜邦公司、美国橡胶公司等，它们先后共兼并了5300多个企业，占有当时美国制造业资本总额的40％。
——第二次兼并浪潮。第二次兼并浪潮发生在1917～1930年之间。当时，欧洲各国因第一次世界大战，经济受到重创，战后重建需要大量生产设备、资金和原材料，从而给美国提供了广阔的市场需求，有力地刺激了美国经济的发展。
第二次兼并浪潮中，大公司纵向兼并的典型案例是美国通用汽车公司的重组。通用汽车公司是由企业家威廉·杜兰特于1908年将美国20多家汽车公司合并而成的。1925年，通用汽车公司将其卡车生产部门的资产转移到一个新组建的厂家——黄色卡车－长途公共汽车制造公司。此举既能够集中公司力量从事小轿车的生产，又可以通过分散资产以避免联邦反托拉斯部门做出反垄断追究。到1927年，通用汽车公司的销售额与盈利名次超过福特汽车公司，成为美国最大的汽车企业。
——第三次兼并浪潮。第三次兼并浪潮发生在20世纪50年代和60年代，并在60年代后期形成了高潮。在这一时期，科学技术有了新的突破，一系列新兴工业部门的发展需要拥有巨额资金强大的垄断企业来支撑，以确保其发展所需要的大量原材料、劳动力、资金和技术等生产要素的投入。
可口可乐公司的品牌重组是第三次企业兼并浪潮的典型案例。可口可乐公司从20世纪60年代起展开了大规模的品牌重组，利用品牌效应向多元化经营发展，它不仅从事软饮料及其他食品的生产，而且还从事其他工业生产活动。1970年，可口可乐购进了泰勒酿酒公司后，一跃成为美国第五大酒商；同年，还购进了普莱斯托产品公司，开展塑料薄膜包装材料的生产业务；除了工业领域，可口可乐还向文化娱乐、体育事业和社会公共事业进行延伸，并获得了不凡的经济与社会效应。
——第四次兼并浪潮。第四次兼并浪潮始于20世纪70年代中期，延续至整个80年代，1985年达到高潮。在第四次企业兼并浪潮中，伴随着资本市场的发展，金融手段的创新，出现了杠杆收购，通过借债来获得另一公司的产权。它的特点是，只需少量的资本即可进行，并且常常以目标企业的资本和权益作为信贷抵押。杠杆收购使得小企业得以兼并大企业，即“小鱼吃大鱼”。
——第五次兼并浪潮。基于世界市场竞争的压力，美国政府对于企业兼并也由反垄断以限制企业兼并转变为调整相关法规，鼓励企业通过兼并形成巨型企业以提高其国际竞争力。第五次企业兼并浪潮有以下特点：
第一，强强联合成为主流。在前四次兼并浪潮中，虽然大企业始终扮演着主要角色，但多为强弱合并，而第五次兼并浪潮中，大企业之间的强强联合则成为主流。1995年，迪斯尼公司以190亿美元收购了美国三大电视网之一的美国广播公司(ABC)，用来宣传自己的产品，仅影片一项，每年就在美国创票房收入十几亿美元，整个公司年营业额估计可达210亿美元，股票总价值420亿美元。1996年底，波音公司以133亿美元兼并了麦道公司，使自己的世界市场占有率达到72％，远远超过欧洲空中客车工业公司。
第二，以优势互补重组为主。1997年，摩根士丹利与迪恩威特的合并是典型的功能互补型重组。摩根士丹利是著名的蓝筹股投资银行，专门为大公司客户提供各种金融服务；迪恩威特则作为专门为个体投资者服务的证券经纪行，为广大散户提供服务。二者合并后，摩根士丹利的投资银行和机构交易优势与迪恩威特的零售网络和资产征集功能相结合，使公司不仅在规模上成为美国投资银行中的巨人，而且成为同时拥有强大机构和散户业务的功能齐全的“双翼”投资银行；另外，美国花旗银行与旅行者集团的合并，德国戴姆勒—奔驰公司与美国克莱斯公司的合并，这些合并案具有明显的优势互补的特点。
第三，强化主体业务，突出优势项目、力争规模效益。在这次兼并浪潮中，许多企业放弃了多元化战略，将兼并重点由过去的大而全转向主体核心业务，集中发展强项，追求规模效益。1997年美国航空航天业的洛克希德·马丁公司与诺恩罗普·格鲁门公司价值116亿美元的合并、计算机业的康柏公司以96亿美元收购计算机科技公司等，都是典型的强化主体业务的兼并案；而有的公司在兼并的同时又将部分非主体业务分离出去，以突出主体业务，如百事可乐公司分离饭店业务，集中力量应对全球饮料市场的竞争。
第四，企业兼并采取换股方式居多，用现金支付的越来越少。摩根士丹利与迪恩威特的合并是通过股权置换进行的；波音兼并麦道也是将麦道公司的股票按一定比例折算成波音公司的股票进行的。采用股权置换的方式可以解决因兼并的金额巨大而用现金难以支付的问题。
日本大企业的成长模式
■主办银行制度为大企业的发展提供了强有力的金融支持主办银行是指与某家企业有着长期、固定的资金交易关系，并占有该企业最大比重股权的银行。日本企业主要通过隶属于某一企业集团而形成与其主办银行之间的密切关系，大企业集团的核心银行一般都是大商业银行。从二战后到高速发展时期，由于日本国民的资金积蓄有限，债券和股票市场并不发达，难以满足大企业发展的资金需要；因此，这种富有日本特色的主办银行制度成为资金融通的主要渠道，对于战后日本企业特别是大企业和整个经济的稳定发展，起了非常重要的作用。1970年，三井、三菱、住友、富士、三和和第一劝业银行对本集团企业中东证一部上市企业的融资集中度分别达到64.18％、56.11％、56.48％、41.73％、43.27％、25.07％；在此基础上，主办银行还通过持股和派遣干部进一步加强对企业的控制与管理。
随着主办银行制度的深入发展，企业集团的垄断程度不断加深，20世纪70年代初，大企业手头流动资金有了剩余，这时，作为大企业的主办银行在本集团贷款基础上开始向其他企业集团及中小企业贷款。除第一劝业银行外，其他5个城市银行对所属大企业的融资度在70年代以后均有下降，但与此同时，向其他系列大企业的融资度却在提高。三菱、三井银行及住友银行对其他系列企业集团融资集中度提高了10％～15％，这样六大银行对六大财团型企业集团出现了交叉贷款，并进而出现了交叉持股及交叉派员。主办银行制度的这一变化，进一步促进了日本企业集团的发展壮大。
■企业系列体制为大企业的发展提供了有效的组织形式企业系列体制是指大企业通过供应原料、加工订货、技术援助和指导以及提供货款等方式将中小企业纳入自己的生产体系中，中小企业在大企业监督和指导下，为其提供零部件和某种服务，从而在大中小企业之间形成了密切而稳定的分工协作关系。在企业系列中，起核心作用的大企业为最高层次的母公司，以下为子公司、关联公司、关系公司。
企业系列体制是大企业与中小企业并存、协调的有效组织形式。这种体制所具有的“金字塔”组织结构把不同层次的生产力水平组合起来，大企业按照产品零部件技术的难易程度，根据中小企业的现有生产能力，组织产品的专业化生产，充分发挥了各中小企业的生产能力；不仅如此，这种结构也加强了大企业对中小企业的控制，使处于塔尖的大企业控制一个层次的少数中小企业就可以控制着下面更多的中小企业，而且，企业系列体制所确定的分工关系，使大企业与中小企业之间形成了“命运共同体”，大企业把中小企业牢固地控制在自己确定的生产技术范围内，加强了对中小企业集中统一管理。
■产业组织政策促使大企业加速成长1963年，通产省产业结构调整会指出，日本企业存在3个主要问题：一是生产规模过小，没有充分利用规模经济，因而成本高于当时的国际先进水平；二是大量规模过小的企业之间存在着过度竞争，这种状况导致技术改进、产品改良、产量提高速度缓慢；三是国内企业的经济规模也过小，资金实力难以在国际市场上同强大的国际垄断企业竞争。因此，必须进行产业组织结构的大规模调整。调整的重点是企业合并与改组，实现集中化和建立规模经济体制。调整的手段是政府强有力的产业政策干预。由此在20世纪60年代中后期，以大型化、集中化为特征的企业合并形成高潮，如1964年三菱与重工合并；1966年日产与王子汽车合并；1967年丰田与日野联合；1968年日产富士重工联合等等。这些企业的大规模合并重组，对日本后来的经济发展、产业结构转换和产业组织结构的进一步合理化起到了积极的促进作用。
进入20世纪80年代以后，由于日本企业的国际竞争力已经足够强大，维护竞争秩序和反垄断的要求日益强烈，政府干预企业规模的合并与改组政策在产业组织政策中逐步退居次要地位，但进入90年代，在新一轮的世界企业并购浪潮中，日本企业特别是大企业之间合并与改组的趋势又在加强。
韩国的大企业成长模式
韩国是一个后发展国家，自朝鲜战争结束后，其经济迅速发展，成为后起的新兴工业化国家；同时，韩国的大企业也迅速崛起，即使是在亚洲金融危机期间的1999年其拥有的500强大企业数量仍达11家，在发展中国家中数量最多，在全球排第7位。与经济发达国家相比，韩国大企业的成长采取的是一种不同的发展模式。
■政府积极推进大企业战略，尽全力支持大企业的成长在整个20世纪60年代，为发展出口产业，政府对承担出口任务的大企业采取低息融资、税收减免等政策支持，同时采取限制外国直接投资的政策，保护本国企业集团免于国外竞争，使相对弱小的韩国企业集团有宽松的发展空间。在韩国50家最大的企业集团中，有40家左右是在60年代形成并发展起来的。在70年代的“三五”、“四五”时期，韩国将重化工业作为本国的重点产业，并通过行政指令将重化工业的发展任务落实到大企业身上，对重化工业实行政策倾斜，而重化工业本身又是出口导向产业，因此，承担重化工业发展任务的大企业享受着政府对于出口产业和重化工业的双重政策优惠。这种双重优惠使韩国的重化工业迅速发展，大企业也开始向大型化、国际化发展。1975年，政府指令三星等13家公司为韩国的综合商社，并相应提供贸易行政、财政金融、情报支援等支持，韩国的大企业逐渐成为集商、工、贸于一体的综合企业集团。
在对大企业进行倾斜性资源配置的同时，政府有计划地指导企业合并、重组，以减少国内恶性竞争，形成规模经济。如为解决汽车工业发展初期存在的散、弱、小的问题，韩国政府强制国内十几家汽车制造企业合并成一家，后又只允许现代、大宇和起亚三家生产汽车，使其不断壮大，成为汽车工业的骨干。
■对大企业实施倾斜的政策性信贷支持政策为满足大企业成长对资金的需要，韩国政府没有实行让大企业以发行股票的办法来筹措资金，而是对大企业给予倾斜的政策性信贷支持政策。例如，以1956年7月为准，韩国产业银行的支付保证融资总额中，有50％以上贷给了纺织部门的大企业。在通货膨胀的年代，政策性贷款往往等于是无息或倒贴息贷款。政策性贷款的依据就是企业的规模，这必然导致企业不断地扩大规模以获取更多的贷款，当企业资金困难时，有关当局便提供低利息的紧急贷款援助，或者给予财政上的支援。
对大企业的巨额信贷支持，导致其规模急剧扩张，一些大企业很快就在国际市场上显示出其竞争优势，与跨国公司展开竞争，有的进入了世界500强的行列。
■实施多元化经营战略韩国的大企业没有形成以专业化经营为基本特征的汽车财团、机械财团、电子财团、纤维财团等垄断性大企业，而普遍实行多元化经营，形成了一种“百货店式”的经营模式。以三星为例，它在纤维、食品、电子、建筑、贸易、金融、保险、机械、飞机制造、造纸、流通等行业均有身影；此外，三星还拥有规模庞大的百货商店、游乐园、高尔夫球场、医院、果园农场、海水浴场、旅馆等服务设施。其他企业集团的经营领域均与三星类似，成为韩国大企业集团的一大特色。
多元化经营可以分散风险、集中资源，减少交易费用，从而对韩国大企业集团的发展起到了促进作用。但多元化经营也会带来一定的弊端，即领域过于广泛，优势项目不能充分发挥；规模过于庞大，滋生企业官僚主义；内部往来缺乏透明度和外来监督，孕育金融风险；滋生安乐主义和低效率经营。据国外统计，就盈利而言，集中经营核心产品的企业最高，其次是相关多元化的企业，最低则是那些采取不相关多元化战略的企业。因此，企业在实施多元化经营战略时，应该突出主业，不要盲目扩大经营范围，增大经营风险。
发展我国具有国际竞争力大企业的对策
尽快建立和完善促进企业发展的企业制度
要加强集团公司和成员企业的内部制度建设。第一，在企业人事制度方面，要尽快建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制。企业要积极调整组织机构，切实精简职能部门，减少管理层次；第二，在企业用工制度上要尽快建立职工择优录用、能进能出的机制。按照面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用的原则，依法自主行使用工权利；第三，在企业分配制度上，要尽快建立收入能增能减的机制。要实行以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变。企业的岗位工资标准和职工收入水平一定要与企业效益和职工的实际贡献挂钩，坚持收入分配重点向关键岗位和科技人员倾斜，以吸引人才，发挥各类人员的积极性。
进行企业重组兼并促进大企业的成长企业的兼并重组是企业规模扩大的重要途径。与发达国家企业发展的规模化、大型化、专业化相比，中国企业规模小、专业化程度低。我国有近800万户企业，国内生产总值不到9万亿元；而美国、日本、德国等发达国家，企业户数都在100万户以下，但国内生产总值却是我国的数倍。在我国这种既有的企业组织结构格局下，通过的兼并重组有利于大企业的快速成长。因为：第一，这些规模较小的企业经过兼并重组后，便于进入规模较大的企业，使兼并重组的规模迅速扩大，其扩张的速度远超过来自内部的自我积累；第二，兼并重组后组建的企业，因其规模扩大将产生规模经济效益，企业资产的收益水平必然提高，加之企业资产数量的增加，因此兼并重组后组建的企业，其利润水平会较大幅度地增加。这必然会增加企业的自我积累能力，促进企业规模的加速扩张。
增强企业技术创新能力提高企业核心竞争力我国的企业虽然具有了一定的技术创新能力，但就总体来说，还远远不能适应提高企业核心竞争力要求，同世界500强相比更是存在着巨大的差距，因此，迫切需要采取相应的措施，加快提升企业技术创新能力的速度。
——加大企业技术创新的资金投入。
——技术创新要突出重点，集中力量打造知名品牌。
我国企业的技术创新必须要服务于创立知名品牌的需要。这就要求企业的技术创新必须要突出重点，以提高企业的资产扩张能力、技术创新能力和市场竞争力为目标，重点开发具有自主知识产权的产品和技术。
积极鼓励和支持大公司和企业集团到境外上市近两年，中国移动、中石油、中石化、中国联通、中海油等企业均成功地到境外上市，实践证明，境外上市对于形成和发展具有较强国际竞争力的大企业具有重要的促进作用。第一，可以筹集到企业发展所需要的资金，优化企业的资本结构，增强企业发展的能力。如中国海洋石油公司在海外上市前资产为160亿元，而上市4个月后，企业市值已猛增到600多亿元，企业原有资本增长了3倍；第二，有利于企业了解自己与世界上最好的企业之间存在的差距，使自己有一个明确的目标；第三，促进企业进行现代企业制度的建立和完善。企业进行境外上市就必须要按照国外资本市场的要求进行企业制度的改革，这对于企业建立和完善现代企业制度具有很大的推动作用；第四，可以在国际市场上提高企业的知名度。
鼓励和促进企业进行跨国经营虽然中国已经加入WTO，但国内市场与国外市场的差别永远存在。即使在经济发达的国家，各国之间的市场已经高度开放，但伴随的仍然是资本在各国之间的大量流动，这种流动本身就说明这些国家间还存在着投资机会上的差别。进行国际化经营可以使中国的企业在全球范围内找到更为有利的投资机会，实现资源的全球性配置，进而获得更高的投资收益，从而拓展企业生存和发展的空间。
海尔、海信、康佳、TCL、科龙、青岛啤酒、华为、中兴等企业已实施的国际经营战略说明，这是中国企业成长壮大，进而成为具有国际竞争力的大企业的必由之路。低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛行的投资方式和跨国经营方式，也是发展最快、最为有效的方式。采取这种方式有利于变产地为销地，有利于突破各种关税和非关税壁垒，迅速形成规模，降低成本，扩大品牌影响力，直接开拓目标市场。
政府要为大企业的成长创造良好的外部环境
由于我国经济尚处于转型中，因此企业的发展还难以满足平等的市场竞争环境的要求，将企业做大做强，发展具有国际竞争力的大企业，不管对于何种所有制的企业来说，都需要政府为其提供相应的外部环境。具体要做到：(1)建立完善的社会保障制度；(2)要赋予国有企业更大的生产经营自主权；(3)对于非国有企业主要是给予其平等的市场机会。
责任编辑：紫藤
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