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2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。作为业界领袖，成就海尔的并不只是在家电业创造的产销业绩，而是海尔的创新思维。

2001年4月19日，天气温暖宜人，这一天，海尔首席执行官张瑞敏被首都经贸大学聘为客座教授。在阶梯教室一片热情洋溢的气氛中，张瑞敏面对众多的学生、教师和记者,面对镁光灯闪烁的长短镜头，他走上讲台，作了《创新是海尔持续发展的不竭动力》报告，报告详细介绍了海尔在发展中的创新战略。张瑞敏镇定自若、侃侃而谈，一个个经典的创新战略、一个个鲜活的创新事例由他娓娓道来——

战略创新是方向

现在，我们在国际市场上实行的战略是以创国际名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。在改革开放最初几年，中国外贸过分注重创汇。就当时的背景，单从参与国际竞争的角度来讲，这完全是对的。那时完全以创汇为主。在国家补贴之下，只要你满足换汇成本，就能够出口，哪怕是去摆地摊。这种做法到最后造成中国不可能有自己的国际名牌，而现在世界市场是名牌的市场。从这个角度出发，我们采取的策略就是自己的产品不仅要创汇，更重要的是要在国外立起来。具体实施上，我们制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。他们是先去东南亚比较穷的地方，比我们穷的地方，那里的人不会挑剔，也没有技术认证；而我们却是先难后易，这样做是为了增加我们产品的竞争能力。我们先到美国、德国和欧盟——到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难进去的。我们知其不可而为之，最后取得了成功。

我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。最后一个项目，把冰箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电，非常严格。但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。我们通过了德国的认证，但产品再到德国去销售时销售商还不接受，因为中国货在这里都是低档货。德国人说，不要说中国货，就是日本的冰箱在德国都没有市场。为什么呢？因为德国是一个老牌工业强国，他们对自己的东西有一种自豪感，对别人的特别挑剔；而我们是按德国的要求做的，我们100％保证海尔冰箱绝对没问题。因为他们不相信中国产品，我们就做了一个实验：把我们的冰箱和德国的冰箱摆在一起，都把商标撕掉，让经销商选，看能否挑出哪个是我们的，哪个是他们的。如果挑出来我们的那台恰恰是不好的，就说明我们的产品确实需要改进。25个经销商，挑了半天没有挑选出来，我们就把我们的冰箱拉出来说，“这就是我们做的，你在仔细看有没有问题。”看了之后还是没问题，他们就接受了。

在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》。文章说，别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要到美国去？美国的劳动力很贵，每个小时要10美金，这还是没有任何技能的工人的报酬，比国内要高的多。但海尔认为，必须要这么做，特别是在加入WTO以后。由于这种知难而进的创新战略，我们在美国也取得了成功。同样在日本、欧盟都是相似情况。

观念创新是先导

企业要发展，观念的创新也很重要，观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，企业就能有好的开端，观念的创新能够将企业的优势发挥出来。拿砸冰箱这件事我举例来说一下，为什么要砸呢?那是因为，当时人们在观念上对产品质量不重视，我们砸冰箱是为了提高产品质量，在观念上创新。

当时，有一个用户找上门来，说海尔冰箱买回去，刚一用就发现有很大的毛病。我说你到仓库去挑吧，当时仓库内有400多台冰箱，他挑了好多台但没有一台满意的。他走了以后，我就叫人把余下的所有冰箱检查一遍，检查后发现总共有76台冰箱存在不同程度的缺陷。这些冰箱，可以便宜处理给职工或关系户。但我说这个冰箱如果处理了，买回家后再产生问题，还要来找工厂；另外，如果你今天能处理掉这76台，等于给后边的760台、7600台有问题的冰箱都开了通行证。从这个角度出发，这76台冰箱决不能让它们存在。“有缺陷的产品就等于是废品”，这个概念提出来在80年代中期很难被大家接受。那时的冰箱有一、二、三等品，因为物资紧张，没有人重视质量，就算是等外品、处理品，一般都能卖掉。正因为如此，所以我认为这些有缺陷的冰箱一定要砸。有人说，不砸也可以，还可以用别的方法来教育工人。但是当时必须要实行强制，必须要有震撼作用。

我首先要求所有的人都来参观。然后要求谁做的这个冰箱谁自己把它砸了。许多老工人都流泪了，因为那时候，工人都开不出工资。我到这个工厂来时，一开始的几个月，都是到农村生产大队去借钱。借到第四个月份，人家怎样也不肯借给我们了。就在这种情况下，我说即使我们明天没有钱也必须把它砸了，因为如果我们放行了这些产品，就是放松了质量意识。通过这件事我们扭转了一种观念，不是可以使用的产品就能出厂，而是有缺陷的产品就是废品。

通过这次非常大的震慑效应，改变了人们在质量观念上存有的问题，可以说，海尔在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质量后发展起来的。这件事对我们现在创国际名牌也起了很大的作用。

市场创新是目标

现在，市场上家电又开始了大打价格战，他们把这叫作“让利不让市“。其实从本质上来讲，让利以后，不一定能得到市场；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。我们要市场创新就是在市场上提倡制定我们自己的竞争战略。哈佛大学的波特教授在《竞争战略》一书中介绍了3种竞争战略：一个是从成本战略；一个是标新立异战略；还有一个是市场激励战略。我们采取的是标新立异战略。在市场上我们所做的就是尽量适应消费者的要求，不断地创新，不断地适应，所以我提出一个观点，就是“只有淡季的思想，没有淡季的产品”。每一个产品，每一个厂家，都有一个淡季和旺季,怎么应付这个问题?海尔提出如果你认为你有一个产品淡季,那么，在这个期间你将无所作为，你会认为这个时候停产或减产都是理所当然的。我们兼并青岛洗衣机厂时，碰到的就是这种现象。这个厂兼并过来的时候，他们就认为遇到了一个淡季，所以销售人员都没有走出去，都是在家里销售，也就是在家里等待。但我说，这个时间表面上看起来是淡季，如果我们不把它看作淡季，那么就能创造市场，就能创造出不是淡季的淡季。由此我提出了开发适应淡季销售的产品的要求。现在市场上出现的“小小神童”洗衣机就是在这种情况下产生的，这个产品的容量是1.5公斤，而现在市场上销售的洗衣机容量一般都是5公斤。一般认为，洗衣机的淡季就是从6月份到8月份，也就是说，最热的季节是洗衣机销售的淡季。其实这个季节是人们最需要洗衣机的时候。认为淡季是因为产品没有适应市场，洗衣机的容量太大，一天一件衬衫脱下来，不可能马上丢到洗衣机中，干脆不用洗衣机，小到一双袜子，大到两三件衬衫都可以洗。

市场创新的观念是非常重要的。如果没有这种观念，没有这种思路，就不可能做出这个产品来。在市场开发的过程中，企业还应该为基层技术人员提供创造市场的宽松环境，使技术人员增强技术创新，将技术充分发挥到市场上。

技术创新是手段

技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利地位。海尔自始至终都在进行着技术创新。也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力是越来越强。

“小小神童”洗衣机开发出来之后，首先在上海销售，情况非常好。后来又到北京，到其他各个地方，后来大量出口韩国和日本。日本的一个老板对我说：“我们董事会开会的时候，曾经定了一个决议，就是要开发这种小洗衣机。但是，当时我们的技术人员研究后说这种洗衣机不能开发。为什么呢？说是等于把大洗衣机的总体积给缩小了，做成小洗衣机，这样成本降不下来。技术人员说的有道理，只是没有从技术上更多地去考虑，就把这个提案给废弃了。不过你们这个结构是怎样开发出来的？”我说：“我们这个结构与大洗衣机是不一样的。”他很感兴趣，围着看了半天。我看他那意思是想回去也搞搞，就告诉他，你们现在已经没有潜力可挖了，我们那个洗衣机已经申请了11项专利，而且在日本也注册过了。他说：“算了，我们还是订货吧。”

前段时间，美国分厂经理Make跟我说，在美国，小冰箱脱销，国内发货给催一下。我觉得怎么会脱销呢?小冰箱在美国又不是什么高科技产品。带着这个问题，我派了几个技术人员到美国去考察，那时，美国学校刚开学，因为海尔小冰箱边缘的弹面板像一个小桌子一样，而学生们租的房子面积很小，他们就用冰箱当作桌子用。受此启发，我们干脆又加一个面板把它做成折叠式，成了一个更大的“桌面”。虽然只是一点小改进，体现出的价值可想而知。

组织创新是保障

组织创新就是组织自己的企业文化，要将创新建立在自己的企业文化基础之上。比如说，我们提出吃休克鱼的战略就是利用企业文化进行创新的结果。企业的兼并、重组，在国际上大概有3种类型。第一个阶段是在技术含量不高的时候，主要以资本为基础，那个时候是谁有资本谁就把小的企业吃掉，大鱼吃小鱼；再往后随着技术的发展，技术含量比较高的时候，就在于技术了，后来的也可以把以前比较大给挤掉，这就是谁走得快，谁就可以吃掉大鱼；90年代是鲨鱼吃鲨鱼，“波音”可以兼并“麦道”。在中国这些都做不到。大鱼吃不了小鱼，小鱼吃不了大鱼，快的也吃不了慢的。为什么呢？就是所有制的问题。因为企业的产权是国家的，厂长并不对企业真正负责。只要能贷出款来，就可以有吃有喝，因此慢鱼不觉得慢，差的也不觉得差。真正要实行兼并是什么时候呢？死掉了以后。这时银行不贷款了，毫无办法，只好被兼并。

死鱼不该吃，吃了要闹肚子，但是活鱼吃不到。有什么办法呢？正好吃休克鱼。这样的企业硬件比较好，但是软件不太好，管理不行。把这种企业吃下来之后，输入我们的企业文化，让管理把企业激活。我们兼并青岛洗衣机厂时，这个厂亏损了两亿三千万，它的净资产是一亿多一点，形势非常严峻。但是这个厂硬件非常不错，曾经在全国的洗衣机厂家产量排队中达到了第4位，很有潜力，所以我们就把它兼并了过来。

兼并过来之后，我们的做法和其它的企业有很大的不同。一般企业兼并另一个企业，派出去的第一个部门就是财务部门，先要搞清它的账目。但是我们派出去的第一个部门是企业文化部门。我们先找了他们原来的那些干部，告诉他们“海尔”的文化就是这样，具体到每一个人。我们告诉他们过去的问题在于关键的少数制约了次要的多数。从这个概念出发，青岛洗衣机厂原来的问题，不是广大员工的问题，而是你们在座的干部没干好。我说，过去不管你怎么干，我们都一笔勾销。从今天开始，今天出现的所有责任都在你们这些人身上。你们要承担很多责任，要付出很多，你们肯不肯干？肯干就留下，不肯干就算了。这首先使他们感到一种压力。随后我们采取了削减人数的做法，把原来的108个干部减少到了49个。

这个企业我们派了3个人去，一个做总经理，一个管销售，一个管财务。这3个人去了之后，没有投进一分钱，没有投进一台设备，没有增加一个新产品，到第4个月，就盈利100万。为什么呢？靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！流程再造是活力 加入WTO后，国外大公司纷纷到中国抢滩争地，它们看中了中国这个现存的世界最大的潜在市场。我国企业和跨国大公司搞竞争，靠什么优势呢?在资产、技术、人才方面我们都没有竞争优势，我们唯一具有的优势就是速度。在当今网络技术时代，速度的优势也显得很突出。

海尔从1998年开始一直在做市场流程再造，即搞一个市场链的管理模式，来提高企业适应市场的应变速度。按照传统的精典式管理法，是一种直线智能的管理结构，像金字塔一样的模式——上面是最高领导，下面是一层一层下级——它的组织结构非常繁杂。一个在俄罗斯跨国公司工作的中国人对我说，他已经升到第三十一级了，我这样想，如果他运气好的话，一年升一级升到第一级时也要30年吧，可见它的组织结构非常臃肿繁杂。这种繁杂的结构反应起来更是非常得慢。海尔创建的市场链就是让“金字塔”倒掉，重新安置。为什么叫市场链呢?就是使每一个人都和市场结合在一起，我们做市场链提出了一个概念，就是让海尔中每一个人都成为SBU(独立的事业单位)，因此海尔明显提高了应对市场变化而来的反应速度!美国沃顿商学院的一个教授对我说，“你们的提法很好，你如果能让每一个人都成为SBU，你们将成为世界上最好的公司。但是我告诉你，你们做不到。这是一个非常非常困难的事情”。我们一直在这方面发展，我们知道，在网络经济中，如果不发展的话，我们的反应速度跟不上，根本就没法在这个时代生存。现在，我们在市场链流程再造方面取得了一定收获，欧洲洛桑管理学院将它列为教学案例，欧盟商学院也将其列为管理案例，我们必须还要在发展市场链道路上努力探索。

责任编辑：紫藤