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    2011年，包头北方创业公司按照集团公司现场管理工作的统一部署，以准时化均衡生产为主线、以工艺精细化为支撑、以工序质量改进为保证、以加强现场期量配送和减少现场在制品存量为重点，从精细化管理入手，用精益制造的理念大力推进技术和管理的创新，积极构建“安全、优质、高效、整洁、有序”的现场管理体系，实现现场管理从环境管理向工序管理和精益制造的转变，为全力完成生产经营目标任务，更好地推进物流管理专业化、规范化创造了良好环境。为打造国际一流的铁路车辆制造企业奠定坚实的基础。

    2011年，包头北方创业公司在现有制度的基础上，建立健全现场管理考核体系，将工作重点放在通过加强检查考核来促进生产现场管理上：一是变生产现场工作“事后”为“事前”。加大“事前”工作力度，帮助基层单位查找生产现场管理中存在的问题,通过自主改进,将各种隐患消灭在萌芽中，形成自检、自查、自纠的良性循环。二是变“考核”为“帮助”。大力扩展各业务部门的工作范围，以“服务型”、“责任型”的方式进行指导，帮助车间完善管理机制和考核标准。三是建立检查考核的“签字确认”制度。即检查人和被检查单位负责人要在检查结果上签字，对检查结果负责。同时,公司还根据生产现场管理工作内容，对各单位进行横向比较，积极推动经验交流。通过严细考核管理,使企业生产现场管理各项规章制度真正做到任务落实、人员落实和责任落实，推进生产现场在制品物流管理整洁有序。

    在改善现场管理方面，该公司重点以完善内部控制为抓手，从现场管理、质量管理、安全管理以及员工行为塑造等方面着手，对内控流程和机制进行全面的梳理、修订和完善，规范生产作业场所，提升基础管理工作水平。进一步对各类规程、制度进行细化，做到“事事有人管，人人有责任”。

    在工作中，该公司以标准化建设为主线。坚持“标准管理体系、规范内控流程”，公司专门组织人力进行管理流程、标准、制度的梳理、修订和完善工作。2010年，共新订、修订管理标准11项、技术标准19项、岗位标准32项、管理流程10项、管理制度14项。公司还投资63万元对总交厂房、配件厂等进行墙壁粉刷和管道涂漆，硬化地面3000多平方米，涂刷工位器具85套，重新确认公司现场管理组织机构，将公司六个职能部室、三个生产单位的现场管理职责重新明确。

    为适应企业的发展要求，更加突出精细化和简洁性，公司对现有的制度框架,按照精细化的思路进行全面梳理、整理和改进，使各项制度简单易懂、流程方便、执行有效、控制到位。积极开展群众性技术革新、四改善活动，推动“6S”管理，使现场管理始终处于受控状态。

    一是明确重点，循序改进，提升现场管理水平。各单位将现场管理分为三个步骤推进，即发现问题、通知整改、结果验证，从而使现场管理中发现的问题得到有效解决。

    二是制定计划，逐项检查，确保活动有目标、有效果。公司每月根据现场管理工作计划，做到检查有目标，活动有效果。在检查过程中，明确检查的频次。同时公司现场专职检查员不定期地对现场进行监督、考核,对所查处或发现的问题严格按照要求限期整改和落实。

    三是制定精益文化宣贯工作。通过思想宣传、精益制造技术贯彻与培训等方式，提高职工的精益观念,营造精益文化氛围。与此同时，公司还大力推行精细化管理和精益生产试点工作，通过“星级达标、创金牌”这一载体，充分抓好精益生产试点组织，积极探索具有企业特色的精益生产方式,达到“环境整洁、物流有序、设备完好、信息准确、生产安全”的一流企业现场管理水平。

责任编辑：芯彤