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“转型的过程中，‘精耕细作’比较难，需要花大量的时间。在一个快速发展的市场中，进军一个全新的领域，期望达到一个全新的高度时，控制好发展速度非常重要”

从虹桥机场出发，沿着高架路驱车不到二十分钟，就能看到路边天地华宇的总部大楼，作为中国公路快运的领军企业，同时又是世界四大快递巨头之一的TNT在华全资子公司，在受到金融危机影响，不少同行倒闭的时候，天地华宇2009年的业绩增长仍然达到了两位数。在集团首席执行官徐水波看来，融合后的天地华宇取得这一成绩有一定的必然性，未来天地华宇更会大有作为。

跨文化整合：激发员工能量

谈到当初进入天地华宇，徐水波半开玩笑地对《当代经理人》表示是“误打误撞”。之前徐水波本来是TNT大中国区的人力资源总监，实际上他最早进入天地华宇的任务是陪同TNT大中国区总裁去天地华宇解决一个棘手的问题。

2007年3月，TNT刚刚斥巨资完成了对国内最大民营货运公司华宇集团的收购，并随后将其更名为“天地华宇”。收购前华宇集团已经是一个有12年历史、员工超过1万人的大型公路运输企业，公司超过80％的员工都是来自黑龙江佳木斯。在收购后原华宇员工和新管理层在文化方面的差异开始显现，最终在“英语培训”问题上爆发。

在与天地华宇的员工进行深入而坦诚的交流后，有着多年人力资源管理经验的徐水波敏锐地意识到，要想让天地华宇回归到正常轨道上，就必须正视企业文化的差异，寻找共同点，加强企业文化的融合。这就需要让所有的员工认识到，不管之前习惯于哪种文化，在一个企业中一定要有共同的价值观和共同语言。

天地华宇将TNT“投资于人”的企业理念，稍加调整，变成更加通俗易懂的“员工、客户、专业化”的管理模式，即塑造“员工满意、服务优质、流程专业化”的集团转型整体策略。天地华宇通过确立“尊重、务实、敬业、诚信”的核心价值观，明确“立足于天地华宇发现和培养人才”，大力提倡“唯才是用”的绩效文化，让所有员工都感受到尊重和安全感。“这里边最核心的是绩效文化。在整合过程中，我们不给任何人贴标签，我们只拿业绩说话。”

经过几个月的沟通和融合，2008年3月，被徐水波称为“文化传输”的企业文化整合初步完成，所有的员工都明晰了天地华宇的目标和愿景，并在融合的企业中找到了属于自己的位置。由于人员稳定，企业的业绩也不断创下新高，转型开始全面加速。

产品创新：抢占高端市场

虽然首战告捷，但在徐水波看来，一切才刚刚开始。国内物流快运行业一直有“小、散、乱、差”的特点。用徐水波的话说，“中国的很多行业都已经飞速发展到造液晶电视这类高端产品的时代了，但物流行业还属于造9英寸黑白电视机的时代。整个行业的转型升级势在必行，对于天地华宇来说，我们的核心任务是成功实现企业转型升级并继续保持中国公路运输业的领导地位。”

徐水波表示：“在我接手天地华宇之初，我就给员工写了一封信，明确如果跟其他的物流公司一样，延续低价格、无服务和无序的竞争，企业将没有出路。天地华宇必须围绕‘员工--客户--专业化’的发展理念进行整个企业的转型，率先在行业中实现突围，成为‘优质服务、合理价格’的企业。”

在这种思想指导下，天地华宇告别了在行业内普遍打“价格战”的初级阶段，专注于服务改善与提升，并立即进行业务的创新，于2009年年初率先推出高端产品——“定日达”，迈出了向高端公路快运服务转型至为关键的一步。在描述“定日达”时，徐水波用了三个词：“准时、安全、服务，这是天地华宇在全面调研客户需求中，了解到的客户最关注的三个方面”。这三个词实现起来并不容易。这意味着天地华宇需要进行大规模的投入，包括车辆、基础设施、分拨中心、信息系统，更关键的是员工，以确保“定日达”服务达到最高品质。

为此，天地华宇积极推进“定日达”各项工作：聘请全球知名的咨询管理公司科尔尼为“定日达”在中国的落地进行充分调研、论证与分析；积极筹建大型分拨中心，并优化网络和线路配置；进行IT系统升级，采用条形码扫描和GPS全球定位系统，对在途货物实现实时的安全监控，从而更好地掌控和计划货物递送，减少供应链的成本；使用“定日达”专用笼箱装货，在缩短货物分拣的同时，更保障了货物的安全。天地华宇还开通了400全国客户服务热线，保证使用“定日达”服务的客户能够享受到统一、稳定且高品质的客户服务。与此同时，天地华宇购置了多辆符合欧III标准的货车，全部用于“定日达”服务。

在如此强大的硬件和软件保障之下，天地华宇仅用了一年的时间，就从最初的4个城市10条线路，拓展到覆盖26个城市246条线路，服务覆盖800个运营网点，准点率达到99％，而货损率低于0.1％，达到公路运输最为发达的欧美市场标准。徐水波告诉记者，这个速度比原先的计划快了至少一年。

服务升级：领跑快运产业

虽然天地华宇目前发展迅猛，但徐水波对于未来的发展可能遇到的挑战依然有着清醒的认识。他认为，“一个社会，一个群体，其思想和行为是受价值驱使的，如果价值观不改变，思想和行为是不会有变化的，这就需要我们的价值观因时而变，与时俱进。”在他的倡导下，天地华宇近期又启动了第二轮文化传输。“如果说第一轮的文化传输是收购后不同文化背景下的人如何求同存异，进行有效合作，那么新一轮的文化传输是要塑造服务口碑，履行说到做到的承诺文化，成为一个以服务著称的企业”。徐水波希望天地华宇着力培养一种以客户为本、重视客户满意度的企业文化。在整个行业还主要集中于产品竞争时，天地华宇却率先进入服务竞争，徐水波深刻地意识到这次转型的艰巨性。但是，徐水波也直言，正如当初经历角色转变一样，他和他的团队将坦然面对困难，并坚信能够成功。

徐水波向《当代经理人》坦陈，引领一个18000人、服务着30多万客户的大型企业迈向转型之路确实会有压力。但令他欣慰的是，现在天地华宇已经走在加速发展的道路上。他期待着天地华宇迎来新的辉煌，继续领跑中国公路快运行业。

创新“定日达”

《当代经理人》：当初为什么要在行业内率先推出“定日达”这个产品？这对天地华宇意味着什么？

徐水波：由于金融危机的影响，去年一些企业负增长30％算是少的，从公路运输行业来看，下浮可能达20％甚至更多。在这种情况下，大家都是在求生存。而我们注意到许多中国公路货运企业不是从服务角度去着手探索生存和发展之路，而依然强调低价格竞争、不太讲服务、对员工、客户的承诺也非常有限。

作为行业的龙头企业，我们的出路在哪里？经过管理层、企业顾问和各部门的通力研究，我们决定我们要做别人不能做的或做不到的事情，具体说就是做高端公路快运产品与服务。

在这个时候，原来一些高价格的递送服务，像航空货运，能不能被公路快运所取代，就成了我们探索高端服务的一个很好的突破口。“定日达”的价格只有航空货运的三分之一，但它使得供应链管理可以非常稳定，能很大程度上保证客户的供应链管理效率，大大减少库存和交货时间。我们刚推出“定日达”的时候也有过担心，而事实很快就消除了我们的顾虑。自从我们2009年正式推出“定日达”以后，目前它已经从原来4个城市10条线路，发展到现在26个城市246条线路，覆盖800个网点，增长速度非常快。

文化传输的革命

《当代经理人》：目前整个中国物流行业的发展水平比较低，当初在TNT在收购华宇之后，你是如何把TNT的一些先进理念，或者说比较适合中国国情的企业文化带进来的？

徐水波：在当初TNT收购华宇后，来自两个企业、文化背景等许多方面都不一样的员工，要在一起合作，首先要感觉到对方的诚意。这种诚意来自哪里？来自于互相尊重。这个尊重来自哪里？就是大家都不顽固坚持自己的意见，换个角度去审视别人的价值，所以相互尊重是我们收购伊始所做的第一件事。要沟通就要有共同语言，我们就对这个共同语言，即价值观进行定义。定义好以后我们就去实施，让整个天地华宇的员工都感受到并认可这个共同语言，并在这个基础上开始工作或合作，这是第一轮“文化传输”的核心。

我们最近启动了第二轮的“文化传输”，核心是要塑造服务意识，让客户一想到天地华宇，就知道这是一个以服务著称的定日公路快运企业，这是我们下一步一个非常艰巨的任务。

《当代经理人》：你对于天地华宇未来成为一个什么样的企业肯定是有自己的想法，联邦快递有一句话叫“使命必达”，那么“定日达”会不会成为天地华宇未来的重要部分？

徐水波：我对天地华宇的未来很有信心，我也期望它能达到一个很高的高度，这可能需要几代人的努力，但我希望我这一代人可以尽量缩短与理想高度的距离。我们目前已经是公路快运的龙头企业，我希望天地华宇最终能成为整个行业的标杆企业。这个标杆是什么呢？是人文关怀的标杆，是服务质量的标杆，是推动整个行业往高端走的标杆，是业务创新、管理创新的标杆。对我来讲，这个使命非常真实。我可以很自豪的说，不仅是我，我们整个团队对这个使命都非常认同。

我们的团队在做管理的时候，主要的驱动力就是这种使命感。一个企业如果能够完成业务模式上的创新，对整个行业都是好事。因为我们深刻地意识到，任何一个行业的发展都需要不止一个企业的推动。

“心中有大爱”

《当代经理人》：总结个人管理风格，你是哪种类型的？是不是跟你之前多年HR的经历有关？

徐水波：坦率地讲，我是一个很中国化的人，但是我在天地华宇的经营管理方式是比较西化的。比如说我们管理团队成员间的沟通都非常直接，因为我鼓励采纳西方文化中比较普遍的正面交流方式。我们管理层经常会有争论。为什么呢？我们在做一个中国其他企业没有做过的事情，我们必须保证决策的正确和质量。只有在一种开放的文化中，你才能应对多边和复杂的环境，才能作出比较正确的决策，否则整个公司的经营会让个人不堪重负，让企业走弯路。如果让我去做决策，我一定会先有想法，但我首先要做的是先和其他同事交换想法，还让有些同事帮我去论证这个想法的正确与否。兼听各方意见后，我再做最后的决策。但决策之后，我强调“士兵文化”，坚决快速的执行，不容妥协。好的决策需要执行力。

《当代经理人》：现在天地华宇正在转型，同时也在发展，在你的思路中，最近这几年天地华宇发展的节奏是什么样的呢？

徐水波：转型的过程中，“精耕细作”比较难，需要花大量的时间。在一个快速发展的市场中，进军一个全新的领域，期望达到一个全新的高度时，控制好发展速度非常重要。在保证发展速度的前提下，我们要控制企业这只大船的发展方向。像驾驭航母这种大船，开船的人永远不会打满舵，因为满舵意味着翻船，所以不能急停急转。这跟驾驭一个大型企业是一个道理。我们要掌握节奏，在控制好节奏的情况下，要尽可能的快，因为一个快速发展的行业的转型往往意味着快鱼吃慢鱼。越是大的企业，越容易决心不够，转型往往越慢，就越容易死。

作为一个大型企业的管理者，心中要有一些大爱。不能因为个人情感去损害18000名员工的利益，很多时候为了大局，要放弃一些东西。有一些决定是很难做的，但为了企业和大多数员工的利益，你要去做。

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