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    钢厂的营销模式与我国的经济体制和经济形势密切相关。1990年之前计划经济时期实行国家统购统销，不存在什么销售模式，产品统称为计划内资源，充其量有一些加工串换材，每年国家都召开全国钢材订货会，在会上供销双方按计划签订供销合同；1990--1995年由计划经济向市场经济过渡时期，既有计划内资源，又有高于国家调拨价的计划外资源，此阶段才开始真正意义上的营销；自1996年起到现在完全实行市场经济，营销模式多种多样。

    联营、代理销售：1995--2000年，受东南亚金融危机等多种因素的影响，钢材市场极度低迷，需求不振。为推销钢材、转移厂内库存，保证正常生产，许多钢厂不得不采取先发货后付款的代销模式。钢厂在其目标市场选择合作伙伴、租赁仓库、无款发货，月底按钢厂定价及经销商返款量集中结算。但这种模式有众多的代理商销售后不能及时将货款返还钢厂，而是挪作他用、体外循环，形成很多经济纠纷，导致钢厂产生大量的应收账款，部分最后成为呆账、坏账，致使钢厂损失严重。

    订金销售：钢厂收取客户订单总金额的20％--30％作为订金，然后就为客户签订合同、安排生产，待发货之前全额收取货款，既保证了货款能及时回笼，又缩短了用户从订货到发货的等待时间。此种方式对直供用户及特殊定轧产品在市场较好时较为适用，市场不好时用户都要求先发货后付款。

    钢厂直销：钢厂在其目标市场成立自己的直销分公司，由其自己的人员或直接面对市场进行销售或对当地直供用户和协议户提供服务。

    全款销售：2000年开始，钢材市场形势变好，钢厂也彻底终结了先货后款的销售模式，开始了无论谁来订货均需全额付款的方式，并且这种方式从2000年开始一直持续到现在，已维持了十年之久，是目前大部分钢厂大量采用的销售模式。

    卖场销售：钢厂选择对其有战略意义的市场及在该市场上的大客户，向其签约的仓库发货总量不超出客户预付款金额的钢材，由卖场管理员（钢厂所属）监控客户每天的销售价格和销售量，月底按全月的加权平均售价每吨减30--50元税费对经销商进行结算。此种方式钢厂化解了当市场下滑、价格倒挂时经销商的风险，同时也分享了当市场上扬、价格攀升时的利润。

    目前，大部分钢厂都采用协议户预付保证金、全额付款订货的销售模式，其销量占到总量的80％--90％，有的钢厂甚至达到100％，其余部分由直销或现货销售完成。由上述营销模式的演变过程不难看出，钢铁企业销售行为越来越规范、越来越成熟，与客户相比，越来越掌握主动权。

    但是，无论对于钢厂还是经销商，协议订货方式最大的好处就是均衡、稳定。对于钢厂来讲，签订合同的均衡稳定能保证生产正常进行，能及时收回货款，降低产成品资金占用；货款回收的均衡稳定能保证资金正常周转，使采购、生产、销售处于良性循环。对于经销商来讲，其每月订货资源的均衡稳定便于其安排销售计划、稳定其下游客户队伍；且在市场形势好时，能稳定地拿到钢材资源就是其盈利的最有利保证。

    目前普遍存在的协议户全款订货模式存在较大优势的同时，也存在种种弊端。这种模式从2000年开始兴起一直持续到现在，除了上述的优势之外，还因过去的十年是国际国内钢材价格持续走高的十年，市场基本持续向好，经销商一直在赚取着丰厚的出厂价与市场价的价差和钢厂的返利，所以经销商表现出的都是热情高涨、乐此不疲，这也就阶段性地掩饰了这种模式内在的弊端。当供大于求、需求萎缩、价格持续下滑时，经销商承担了较大的风险，甚至一定时期内形成了巨额亏损，因此与钢厂的合作频出摩擦，在经过向钢厂少订货的过程后，最终终止与钢厂的合作。 

   目前，国内大部分钢厂采用协议户预付保证金、全额付款订货的销售模式，从营销模式的演变过程中不难看出，钢铁企业销售行为越来越规范、越来越成熟，与客户相比，越来越掌握主动权。

    营销模式的选择实质是销售渠道问题。在买方市场形势下，谁赢得了用户谁就能赢得市场，对用户来讲，无论怎样的奇招和承诺，都比不过“物美价廉、方便快捷”这一实招来的有效。钢厂要研究用户心理，把“用户至上、以用户为中心”真正落到实处，为其提供物美价廉的产品同时，提供优质高效的服务，在销售、供应、使用的链条中形成更经济、更稳定、更合理、更高效的物流服务系统。笔者认为，在当前乃至今后一段时期的经济形势及市场环境下，钢厂的营销模式以下面三种方式相结合为宜：

    “抓大放小”优化现有协议户，将协议销售比例降至总销量的50％。

    利用大客户的稳定销售渠道实现批量销售，最终实现优化生产秩序、提高各生产线的专业化生产水平、降低生产成本、提高综合效益的目的。为此，应淘汰部分协议量小、忠诚度不高的经销商，与大客户重新签订战略协议，且协议一经签订，双方都应严格执行，即市场好时钢厂应保证资源供给，市场不好时协议户应保证合同签订；销售公司的主要精力要放在研究市场、分析市场和客户维护上；钢厂制定的结算价格也应尽可能的客观合理，真正做到“风险共担、利润共享”。

    在经济较发达、需求较集中的地区成立钢厂自己的现货销售分公司，或与经销商共同参股建立加工配送中心，这种模式可占到总销量的40％--50％。

    客观地说，长期以来，许多钢厂就如何“方便快捷”地为终端客户提供服务没有下过功夫，或者说，在以往“先款后货”的模式里、在钢材市场供不应求的形势下，钢厂根本没必要下这个功夫，许多工作是由经销商或直供用户的关联企业在做。但因为做这些事的任何一方都难以系统而稳定的掌握供、销、用的各种信息和资源，所以就不可能形成在总体结构上统筹兼顾、立足长远的高水平解决方案，也就是说，无论过去谁在做这些工作，做的水平都不会很高。说到底，解决“方便快捷”的问题是解决好钢铁供应链中的信息流、资金流、物流的问题，在电子商务、互联网技术和金融服务高度发达的今天，单纯解决信息和资金问题比较简单且成本也不高，较为复杂的问题就在物流环节，因为在最终的钢材实物交割环节中，必然需要装卸、运输、存储乃至养护、剪切、打捆包装、分拣配送等烦琐的服务，会涉及到品质、锈蚀、磅差等诸多可产生风险和争议的细节部分。无论是谁要想做好这些细节，都需要选择合适的场地建立库房、配备吊装设备、加工设备、运输工具、计量工具，还要建立一支高水平的专业操作队伍，并且这样的现货物流中心往往一次性投入不小，但以数字体现在当前的显性收益并不大，因此也就不是钢厂愿意上的项目。但以方便快捷的服务赢取用户的认可，以保持长期稳定的合作所带来的收益是潜在的、隐性的，是牢固的。为适应新形势的需求，钢厂应将眼光放的长远些，以眼前的投入和烦琐换取长远的收益和合作，建立几个现货销售及加工配送中心，以此为中心连接用户、服务用户、巩固用户。对于建筑材料，现货销售即可，对于板材，还应能提供剪切、加工、配送等延伸服务，用户需要时，拿现钱提现货，并且各品种规格可一站式购齐。为此，钢厂不能一味追求自己“零库存”，因为这不是用户的理想模式。

    与钢材期货类金融公司建立合作伙伴关系，充分利用钢材的金融属性，规避市场风险为企业获取套期保值等金融收益，此种模式可占到总销量的10％。

    钢铁行业已由原来的三个主要参与方：生产方、经销商、使用者逐步演变为五个参与方，新增的两个参与方是原料供应商和金融投资商，钢材市场受金融市场、原料市场波动的影响越来越大，也改变了钢材贸易仅为实物交易的范畴，改变了供需关系决定价格的规律。钢材的金融属性不仅为钢厂及经销商增加了一个交易手段，如何有效利用期货市场这个杠杆平台和购销渠道，体现价格发现和套期保值功能，是钢厂所必须面对的新课题与新挑战，钢厂有必要投入人员、时间和精力做有益的研究和探索。

责任编辑：芯彤