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　　　从上世纪90年代开始，汽车厂商们开始有意识地压缩采购环节，其中一个办法是要求供应商模块式供货——将一些相关零件组合成一个模块，让供应商组装完成后供应。2005年，通用的供应商数量因此削减了14％，丰田则削减了30％的采购成本。2000年，通用、福特、克莱斯勒、日产及雷诺利用电子商务资源，组建了全球最大的零部件采购网络；每年，超过2500亿美元的零件采购在网上进行。此举极大限度地压缩了成本：如今的物流成本约占汽车售价的5％，而之前是近20％。

　　供应商逐渐延伸到整车厂的车间，参与整车装配工序。2000年，福特在西班牙建成瓦伦西亚装配厂。在建设之初，福特就将供应商纳入了生产系统。生产“福克斯”车型时，福特将整车拆分为不同的模块，要求几十家一线供应商分别组建好这些模块后，通过准确的信息控制，将它们准时送达生产线；而生产线甚至都是从供应商那租赁的。

　　在完成这些之后，一个现代化供货模式出现了。

　　2006年10月30日，英国布兰克里，本田汽车英国制造公司执行总经理凯恩·科尔收到“CR-V”车型的仪表盘、传动器械、液压件等零件即将告罄的信息，非但没有紧张还很高兴地说“恰到好处”。根据系统接收的RFID信号，他知道，来自日本、美国等地的25个装满零件的集装箱刚刚在不远的英国利物浦港口靠岸，3小时后就能进入车间，正好接上最后1个零件。

　　柔性生产轻装上阵

　　供应商准时将零件送到车间后，汽车厂商在信息技术的帮助下开始现代化制造。

　　2007年3月，福特汽车比利时工厂收到电脑传来的230辆S-MAX、146辆Galaxy以及480辆第3代“蒙迪欧”的生产指令。虽然只有一条生产线，但总经理盖伊·马滕斯并不担心：“只要3种车总数不超过1200辆，我们就能完成。”而在1年前，他还在为如何生产可以满足客户个性化需求的沃尔沃发愁。这一切因为7.15亿欧元打造的柔性化生产线而改变。

　　按照传统的方式生产，汽车厂商要想推出一款新车，就必须再盖一套厂房、重建一条生产线；而重建一套一流厂房、生产线又要经过前期调查、研发、设计和后期生产调试等一系列过程，至少需要2年时间和几亿美元。按照这样的进度，第3代“蒙迪欧”可能要到2009年才能面世！

　　面对这一窘境，20世纪70年代，欧美汽车厂商提出“世界车”的构想，希望用最少的流水线，最大化地满足用户个性化要求；但由于受限于当时的技术水平，其收效甚微。奥利佛博士提出的MRP仅能解决库存与生产计划之间的问题，不能对制造流程进行整合。到90年代中期，由于IT技术的迅猛发展，ERP理念深入人心，为建立柔性化平台创造了条件。

　　德国大众汽车公司是最早实行平台战略的公司之一。大众计划将原有14个平台压缩到4个，即A级、AO级、B级、DC级。其中，A级平台规模可达200万辆，可生产奥迪A3、高尔夫和西特图乐多等车型。2001年，大众将90％的产品集中在4个平台上完成了生产。丰田汽车公司也计划将原有的40个平台压缩到7个。福特公司曾计划在1999年实现43％的产品由2个平台来供应。要实现这些，需要十分高明的信息技术，让零部件在需要时到达流水线上合适的位置。

　　在汽车厂商的不懈努力下，现代柔性化车间基本实现了“世界车”的设想。

　　在上海通用总装车间的流水线上，《IT时代周刊》记者注意到，经常是紫色欧宝、黑色别克商务车和蓝色别克大轿车鱼贯通过冲压、车身、油漆3大车间。不同车型能顺利通过同一生产线进行制造，主要依靠柔性化生产的IT神经系统——IT柔性制造控制系统的控制。每辆进入车间的汽车有系统赋予的上海通用生产编号，机器根据车辆的不同编号可以准确无误地对其执行不同的工作任务。当产品到达人工装配工位时，所需的物料也会恰好在系统安排下到达工人手边，工人可以根据粘贴在车身前左侧位置上、与生产编号一一对应的制造信息标签，正确完成装配工作。

　　而前述马滕斯能够胸有成竹，正是因为福特具有和上海通用相类似的柔性化生产系统，它同样能够准时将所需的物料送到工人手中，自动化机器会根据不同款式汽车执行相应操作。“福特生产厂的现代化意义深远，它先进的生产质量和灵活性使得我们可以对不断变化的客户要求作出快速的反应。”马滕斯说。

　　如今，柔性化生产已经成为各大整车厂商的主流生产方式，为汽车厂商带来巨大回报。2003年，通用便完成了北美29家制造厂中17家的柔性化改造，每年可节约生产成本15亿美元。更少的生产线管理使厂商们可以轻装上阵，集中更多资源用于生产和设计，从而加速了车型换代，并推动整个产业的良性发展。

　　系统销售，直面客户

　　前克莱斯勒负责销售、营销及服务的副总裁艾博秋如今一定万分后悔：他错误定义了“卖”的概念。在任职期间，他一味向经销商积压产品，没有看到只有产品卖给消费者才是真正“卖出”，导致2006年美国克莱斯勒公司产生了499000辆的过量库存，自己也因此被降职。

　　与其相反，日本本田汽车正是因为其正确的销售策略，在全球范围内取得了成功。本田的策略有3个步骤: 保持与顾客的紧密联系，了解顾客的需求，以及尽可能做到超越顾客的期望。随着全球产能的进一步提升，2007年，全球汽车厂商大约有1770万辆的产能过剩。厂商们必须真正了解消费者的喜好，有的放矢才能立于不败。通过信息技术和网络，处理好经销商与消费者的关系，是其中一项重要的工作。

　　以前，大众集团(日本)公司与其242 个经销商的交流，一直依靠低效率的打印、传真、邮寄，不但耗时，而且容易出错或产生误会，经销商对此怨声载道；与此同时，日本大众的销量也开始滑坡。直到2002年，大众着手建立了e-Relations(电子沟通)系统，才改变了这一被动状况。这套系统可以通过网络将大众公司的信息准确传递给经销商，同时将经销商的反馈信息及时带回大众，有任何问题都能在第一时间获得处理。这套系统因为方便快捷很快受到经销商们的欢迎。很短的时间内，全日本就有620位销售员开始使用这套系统，为超过5000名客户提供了服务。大众汽车在日本的销售额也开始节节攀升。

　　而遭遇了挫折的克莱斯勒公司，为了扭转不利局面，公司总裁兼CEO莱索达决心亲自来抓销售。公司重新设计了经销商管理软件，把经销商库存纳入总库存内，将产品卖出的概念定义为车辆到达消费者手中，希望能与经销商协同参与市场竞争。

　　类似的转变也发生在中国。

　　2007年1月22日，一汽丰田的经销商年会在厦门召开，总经理竹本省三和销售总经理毛利悟早早等候在会场门口，向每位参会人士问好。这让温州市丰田经销商汪胜十分感动：“有了真正合作伙伴的感觉。”在过去，汽车公司的负责人往往是最后一个进入会场等待全场掌声的人。

　　一汽丰田借鉴日本丰田总部的做法，在2005年年初就将“经销商管理部”改为“经销商支援部”，从公司战略的层面重视与经销商的协同发展。

　　与经销商沟通最密切的是丰田。早在上世纪70年代，丰田开始构建经销商网络；而今，这一网络在信息系统的作用下发挥出巨大威力。通过IT系统，丰田可以严格控制发货——经销商只有在卖出1辆丰田车后才能拿到另1辆新车。由此，丰田更准确地把握了真实的市场情况。利用DMS(经销商管理)系统，丰田还组织经销商成立联盟，为消费者提供异地维修、汽车金融保险等单一经销商无法提供的服务，帮助他们实现销售。通过这些措施，经销商与丰田牢牢地绑在了一起。即使是在自身汽车工业极端发达的美国，丰田经销商也表现抢眼——经常主动出击，上门了解客户需求和推销产品。

　　雷克萨斯进入美国市场，从零开始，2005年，雷克萨斯全球销售了39万辆，其中30万辆销售在北美，远远超过竞争对手。据J.D.POWER调查，雷克萨斯的新车质量、可靠性、顾客销售满意度，均列美国豪华车市场第一位。取得成功的关键一点就是公司用7.5亿美元对240家经销商进行了改造，使车间与经销商之间可以实时互动。利用这一先进系统，每个季度，雷克萨斯都会依靠经销商提供的各种配置、款式、颜色轿车的销售情况，调整生产，保持对顾客的亲和力。通过这些努力，雷克萨斯在美国的客户忠诚度达到70％，比其他高端品牌高出20％。

　　很多西方著名的汽车公司也正在积极推行网络化变革，发展电子商务，希望通过内部网、外部网和国际互联网开展生产经营活动，直面消费者。

　　1998年，美国销售了1500多万辆汽车，其中通过互联网查询和选择的用户就有200万人；2003年通过互联网选车的人增至790万。面对这一形势，汽车厂商各显神通：通用汽车在全球建立了100多个用户网点，通过互联网与顾客保持信息联络。福特收购了英国汽车用品连锁店，同时建立起公司内部网和外部网，并与微软公司合作开展网络销售业务。此外两家公司还分别与雅虎公司签订了网络合作经销协议。丰田则建立了社内创意公司，筹备网上交易业务。克莱斯勒旗下斯玛特微型汽车公司在1999年已在德国开展网上汽车订货业务，并于2000年将其推广到整个欧洲。

责任编辑：紫藤