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第三章 虚拟设计，让汽车价值链协同

　　虽然经过MRP、ERP以及SCM的改造，供应商能及时、准确地将物料、零件送达整车厂车间，车间内刚下线的汽车也能立刻运给经销商，但汽车价值链的流程并未获得根本性的改善，仍然不能并行运作——这些企业软件基本上都是用来提高现有运营活动效率的，而企业需要一场能改变游戏规则的信息化管理变革。越来越多的汽车厂商和行业专家将变革的希望寄托在PLM上。

　　2007年3月23日，星期五，法国巴黎，标致汽车公司总部。

　　像往常一样，设计师龚冯友一下班就驱车离开公司——他要去香榭里舍大道的星形广场听自己钟爱乐队的演唱。依据惯例，今年的第1季度末期正是标致汽车的设计高峰期，标致将在9月的法兰克福车展上推出全新车系标致308。而新车型必须在近期完成方案设计。

　　作为这一车型设计负责人之一，龚冯友必须完善车辆测试后的不足，并调整车辆各部位零件设计——这是一系列烦琐而费事的麻烦工作。按照传统方式，他要留下足够的时间给零件商和制造人员，必须加班完成设计。但因为公司实施了三维实时虚拟显示的PLM，他足以在短时间内轻松应付过去必须加班才能完成的工作。龚冯友不得不为此大为惊叹：“这在以前是不可想象的！”虚拟设计将汽车厂商、供应商以及经销商组合为一个庞大的“虚拟公司”。

　　在汽车行业，虚拟设计始于福特公司。1986年，福特投入60亿美元设计全新品牌“蒙迪欧”，它融合了世界各国造车精髓，从底盘、发动机到挡风玻璃都要进行全新设计。为快速、高质完成这项工作，德国科隆的汽车设计工作室采用了虚拟设计技术，即利用计算机系统，在电脑中完成汽车的三维设计、制造以及实验，最终设计的完成比原计划提前了13个月。1993年，这一新车型在欧洲隆重推出，引起轰动。其设计工程效率是以前的1.25倍，仅此1项至少节省了2亿美元成本。

　　PLM通过结合两种软件实现了这些“奇迹”，即计算机辅助三维组件设计程序(CATIA)和能模拟装配线乃至整个新工厂等功能的模拟软件；这使得包括设计、研制在内所有工序都可以在电脑中同时进行测试。因此，借助PLM，工程师在产品还处于设计阶段时，就可以开始生产布局。

　　汽车设计是汽车价值链的第1个环节，也是最耗费时间的环节。一般要经历概念车提出、手绘初步设计、效果图、制作油泥模型、制作样车、风洞实验、路试和实车碰撞实验等步骤。在计算机进入汽车设计流程之前，汽车厂商的设计、开发部门都是先用铅笔、规尺画图，用图纸与公司内外进行交流，并根据图纸制作实物模型，再根据模型进一步制作冲压模具。

　　虚拟设计为整车设计流程带来创新——所有那些设计环节变得可以拆分，并行操作：在模具师制作油泥模型的时候，零件设计师可以设计各零件的构造形状并将其发送给供应商，而实验人员也可以利用大型计算机开始汽车测试。样车制造好时，供应商已经开始准备冲压模具组织生产了。甚至，如果在实车测试后需要再次修改也没有关系，设计师只要简单地修改一下参数再进行实验就可以了。这项技术解放了众多原先需要彻夜坚守在办公室的汽车设计师。

　　新的设计流程对于汽车厂商意义重大。2006年3月，沃尔沃汽车集团利用IBM搭建的超级计算机来运行其关键的汽车碰撞模拟系统，样车需求量很快由原先的50多辆减至10辆。不过这样做最大的好处不是节约数十辆样车，而是节约设计时间——它让汽车平均设计时间由243周降到160周。

　　不仅如此，虚拟设计可以通过PLM平台与分布于全球的子公司、供应商和经销商共享。1997年，丰田引入PLM系统，让产品开发部门与采购部门、生产部门甚至销售部门在同一平台工作：通过网络，销售部门将市场需求信息传递给设计人员，设计人员也能把需要的零件特性告诉采购部门，生产部门则按照新产品的可能情况设计流水线。通过协同，丰田的效率得到大幅度提升，27个月的标准产品开发周期缩短至18个月，甚至14个月。在日本市场，丰田推出新车型的数量几乎是竞争对手的2倍，并一举在产能上加入“500万俱乐部”，在日本和美国的市场份额都取得快速提升。

　　为压缩新品推出周期，汽车厂商往往在设计阶段就让供应商参与其中。1998年，通用汽车大范围地利用PLM策略，把分布在全球的19个设计中心与供应商连在一起。设计部门在设计最新的凯迪拉克CTS和悍马H3汽车时，通用的设计、工程人员可以通过PLM系统即时获取所需资料，并与外部供应商共同制订设计、工程和制造计划，实现了1万个设计数据同步。当汽车设计的最后一步检测完成时，供应商和生产车间也做好生产准备。而在过去，供应商必须在整车厂拿来设计好的零件图纸后才能开始准备模具、组织生产。在通用，协同设计让新品推出的周期比过去缩短了10％。

　　在中国市场，逐步拥有虚拟设计技术的通用汽车也在加速新车上市时间。2004年投入4款新车，2005年投入10余款，2006年投入18款。快速更新的新品帮助通用牢牢抓住顾客的钱包，使销售收入和市场份额快速提升。

　　2005年8月，首席设计师霍克·霍琛劳勃在德国斯图加特总部为奔驰全新的S系列豪华轿车做2000项技术改进的时候，奔驰中国市场销售总经理魏德已经在准备S系列轿车销售计划，与经销商洽谈销售合作了；与此同时，奔驰全球采购部门也已经开始整理采购订单，紧锣密鼓地与零件供应商开始了新一轮的采购谈判，而零件商也根据虚拟图形设计零件模具准备生产；远在美国阿拉巴马州的Tuscaloosa工厂则根据新车型要求调整生产线。魏德介绍，新车推出前，相隔几万里的各地同事就已经开始围绕它，协同开展工作了。2005年9月，当S系列豪华轿车在法兰克福车展精彩亮相后，立即出现在全球6000多家经销商的展台上。这就是PLM带来的协同力量！

　　第四章信息化改造无止境

　　在本文成稿前夕，《IT时代周刊》从美国获悉，通用汽车集团董事长兼CEO里克·瓦格纳已经十分爽快地在与AT＆T的价值10亿美元的合作协议上签了字。在美国汽车业不景气的2006年，美国最大的汽车厂商通用汽车过得并不顺遂：虽然他在中国、印度和中东地区的销售额分别取得31.8％、16.2％、17％的增长，成为新兴市场中增长最快的汽车厂商之一；但公司整体销量还是下降了8.7％。为此，他不得不在全球范围内裁员3.4万，关闭了12家工厂，削减各项开支共90亿美元。尽管如此，瓦格纳对信息化的投资仍然毫不吝啬。

　　根据这笔为期5年的交易，AT&T将协助通用部署并管理一套标准的集语音、视频和数据于一体的解决方案，这套应用软件将运行于AT&T为通用建立的全球数据网络之上，以使通用的员工无论身在何处都能使用该系统。

　　“我们的目标是，无论在世界的哪个角落，都能将汽车生产成本降至最低。此举是实现这一目标的关键一步！”通用CIO拉尔夫·斯金达说。

　　这是瓦格纳2003年5月执掌通用以来，在IT投资上的又一次大手笔。过去2年，该公司的IT投资已达惊人的150亿美元，而这一数字还将继续增长——斯金达说：“利用IT技术降低通用在设计、生产、流通各环节上的成本将是我们长期的工程！作为一支真正的IT团队，我们不仅要全面支持公司内部的全球设计、生产、销售部门的协同运营；还要为供应商建立一个标准化的合作流程，实现多个供应商的协同合作，从而真正通过强化流程管理来提高效率。”

　　汽车制造是集资金流、知识流、物流和信息流于一身的综合体，各种流程的速度每快一步，中间环节更契合一些，成本就会更少一点。这也许就是尽管丰田已经利用信息技术，在2000~2005年间再次节省了100亿美元，但丰田株式会社社长张富士夫仍不满足的原因吧！张富士夫对信息化运用的前景很有信心，他说，到2010年，丰田能做到制造成本再减15％！

　　通用在过去20年内，IT投资高达几百亿美元，拥有了世界上最先进的IT系统，但斯金达和张富士夫一样，永远不会满足。这位通用历史上第1位CIO仍然会不断发现可以改进、可以提高生产效率的环节——利用信息技术来强化流程管理、降低成本、提高效率。他说：“我在通用的使命就是改造。”这是条没有终点的探索之路。

　　丰田喜一郎曾说过：“推开窗户，外面是一个开放的世界。”信息化也是如此，它正挣脱一个个的传统束缚，一步一步改变汽车产业的今天和明天！

　　附：IT技术运用在通用汽车的3个发展阶段

　　第1阶段(1984--1996年)：1984年，为了使公司的技术更好地整合在一起，通用汽车购买了EDS。EDS从通用汽车输入了数千名IT员工，在这个阶段，EDS帮助了通用汽车的发展。

　　第2阶段(1996--2003年)：1996年，EDS从通用汽车公司分离，成为一个独立的公司。在这个阶段，通用汽车在IT上的投入在全球汽车公司中处在第一，世界上主要的IT公司大多和通用汽车有合作，通用汽车的IT项目从7000多个下降到2500个。

第3阶段(2003至今)：通用汽车的2000名IT员工充分整合供应商资源，使通用汽车真正成为一家全球化的公司。对通用汽车来说，现在不存在任何区域的隔阂，公司成熟的IT系统可以使任何一个业务区域的设计、装配、生产和销售毫无阻挡地流向另外一个区域。

责任编辑：紫藤