◆

1  物流联盟发展的必然性

　　激烈竞争、速度制胜的市场态势以及企业对物流重要性的广泛认知，促使物流服务供给的组织形式逐渐发生了变化。自营物流是物流服务供给的原始组织形式，20世纪50年代以来，伴随一系列物流管理技术，如JIT、ERP和看板管理等被开发应用，物流理论得到不断的丰富，同时也强化了企业建设自营物流系统的投资意志。自营物流主要源于生产企业或商业企业经营的纵向一体化，在企业行政管理体制下加强对物流服务质量的控制，盘活企业的物流资源、降低市场交易费用，从而取得竞争优势。但是，自营物流规模有限、物流资源使用效率随企业经营周期上下波动，增加了企业的经营成本。权衡自营物流模式的利弊得失，生产企业或商业企业逐渐将物流业务外包，由此第三方物流应运而生。

　　第三方物流是相对于“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的，它的优势非常明显。第三方物流企业通过提供社会化的服务，可以同时运作多项物流项目，整合物流资源，实现规模经济和专业化收益。而物流业务外包方则可以集中精力开展核心业务，同时避免由于剧烈的需求波动导致物流领域沉没成本的出现。但是在物流市场发展的初期，第三方物流企业多为中小企业，不具备提供综合物流服务和供应链解决方案的能力，导致物流服务外包方只能选择多个第三方物流服务供应商来共同完成所有的物流活动，从而增加了企业经营成本，降低了运营效率。在这种情况下，整合物流资源，组建物流联盟，为客户提供“一站式”的综合物流服务，成为提升我国物流企业国际竞争力的必然选择。

2  物流联盟的内涵

　　物流联盟是两个以上的物流企业为了满足顾客对综合物流服务的要求，通过契约联合，形成的利益共享、风险共担、优势互补、协同运作的集约化物流作业联合体。在联合体内部，各企业在物流领域通过契约关系进行物流作业资源上的优势互补、物流要素双向或多向流通。因此，物流联盟隶属于第三方物流范畴。

　　从动态的角度来看，物流联盟的发展具有阶段性，面临着从初创到成熟再到衰落的过程。初创阶段，成员企业之间就某一物流机遇的合作刚刚开始，彼此还需要一定的磨合，物流联盟运行的规则尚不够完善，协调与管理经验不足，运营效率较低。随着物流联盟的进一步发展，到了成熟阶段其管理与协调能力大大提高，经过调整各企业目标明确，它们之间可以在互相信任、默契配合的基础上各尽其能，物流联盟进入稳定发展阶段。物流联盟是一个动态的组织，在运行过程中，不断有企业加入或离开。当各成员企业的既定目标基本实现之时，物流联盟或者解散，或者继续合作，或者形成以一个实力雄厚的物流企业为中心，以产权联合为主要纽带，并以产品、技术、经济契约等多种结构方式，具有多层次结构的法人联合体，即物流企业集团。

　　从企业制度上看，物流服务供给的组织方式从自营物流、第三方物流再到物流联盟的转变，源于物流市场的需求。物流联盟形式的产生是物流社会化向纵深发展的结果，是为了达到比单独从事物流活动取得更好的效果，以物流为合作基础的企业联盟。体现了单个物流专业企业核心能力和物流联合体效率的一种制度安排。

3  物流联盟的价值创造

　　物流联盟正成为物流企业战略性竞争工具，物流联盟可以在未进行大规模投资的情况下，整合各成员企业的物流资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地域范围，改善物流服务流程等措施，从联合营销和运营过程中获得自身价值的最大化。

　　3.1  整合物流资源，获取网络资本

　　伴随经济全球化的发展趋势，工业企业或商业企业物流需求的地域范围逐渐扩大。面对这种环境，物流企业应该增加投资适应这种变化以满足客户的需求。但是，单靠企业自身的资源及能力来构建辐射宽广的物流网络体系是不现实、不必要，也是不经济的。而物流联盟的组织形式则可以通过联合一批在物流领域或地域范围上具有互补关系的物流企业，形成能够提供一体化及全程物流服务的物流网络资本。众多的营业网点、宽广的服务范围，使物流联盟组织能够提供比一般物流企业范围更广、更靠近客户终端的物流服务。

　　高效的物流网络资本不仅包括物流业务运作网络，还必须建立基于先进技术的物流信息网络，这是业务运作得以顺利进行的保障。一体化的物流信息网络以及与网络发展相适应的管理机制，有利于企业核心能力的充分发挥，物流资源的统一调动与安排，以及各企业间信息高速传输与交流。

　　3.2  优化物流流程，提高运作效益

　　物流流程是指为了完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的物流活动的有序集合。所谓物流流程优化是从顾客需求出发，通过设计和重组物流流程的各个功能和环节，从而更有效率和效益地完成物流任务。与第三方物流企业相比，物流联盟就是因其能够将众多客户的供应物流、生产物流、销售物流进行高效的整合，提高运作效率，为客户提供一体化的物流服务而更具有市场竞争优势。物流流程优化是实现物流一体化运作的具体实现形式。物流市场的激烈竞争以及供应链管理的发展趋势，迫使物流联盟必须在两个方面具有物流流程优化的能力：其一，站在物流服务需求方所属供应链的立场优化物流流程；其二，凭借物流联盟所能控制的资源，对所有客户的物流流程进行再次优化，并在这两种物流流程优化方案中找到平衡支点。

　　3.3  构建联盟组织结构，提高决策质量

　　物流联盟的组织结构由核心层和紧密层共同构成。核心层即高层管理决策层，主要由核心企业的成员组成。所谓核心企业就是指那些主动寻求市场机遇，在联盟中处于核心地位的企业。核心企业既可以承担具体的物流功能，也可以只是提供市场机会、资本运作、物流策划，因此核心企业可以是行业内的企业，也可以是行业外的企业。核心层主要负责评估客户物流需求、明确各物流伙伴的任务职责以及对物流联盟的资源和技术进行统一的协调管理。紧密层即业务执行层，由核心企业的物流伙伴组成，成为物流联盟供应链节点。

　　传统企业组织结构是由直线等级制提供制度基础，随着科层结构的扩大、管理幅度和管理层次相应加大，就会导致已有的企业能力出现刚性现象，最终面对市场环境的变化，企业不仅失去灵活性，而且失去竞争优势。而物流联盟由于是一种松散的网络式组织，在集权的同时，成员企业在客观上具有相对独立性，在交互过程中存在市场与行政的双重作用，有利于整合物流资源，提高决策质量，也有利于成员企业发挥主动性和积极性。

　　3.4  建立联盟学习机制，获取核心能力

　　传统的组织观点是基于后工业模式，该模式下的企业重视拥有和直接管理大部分所需要的资源，企业成功与取得生产要素几乎是同义语。然而在21世纪的全球经济形势下，企业获得资源的途径增多。现在企业之间的不同主要集中于智力资本、知识和技能，而不是其拥有和管理的资源范围（Scope）和大小（Size）。

　　根据核心竞争力的观点，物流企业的竞争力是以知识为基础的特别能力形成的，这里的“知识”是一个广义的概念，包括信息、技术、经验、能力等内涵。对于具有松散的网络式组织结构的物流联盟而言，如何在成员企业之间建立有效的学习机制，是获取核心竞争能力的关键因素。物流联盟学习机制的形成有两条途径，一个是利用组织既有的资源应对环境变化，即知识利用；另一个是重新配置既有资源并通过实验开发出新的资源和能力，即知识探索。长期来说，知识探索过程是不断创新的过程，比知识利用更具有战略意义。

　　4  物流联盟的运行机制

　　从物流联盟的内涵及其价值创造过程来看，物流联盟是一种具有优势的运营模式，其所拥有的优势是传统的第三方物流企业无法相比的。当然，物流联盟能否实现其预期目标，还要取决于一系列有效的运行机制。

4.1  信用机制

　　物流联盟的运行是一个复杂的过程，各成员之间是既合作又竞争的关系。因而，联盟企业之间很难建立持久的信任关系。而信任关系恰恰是物流联盟创造价值的重要因素。联盟管理机构应该从两个方面采取措施以促进伙伴关系进入良性循环：一是从宏观层面通过正式的合约对各方的权利、义务以及惩罚机制制定详细的协议；二是从微观层面通过各方高层管理人之间存在的某种联系，使伙伴企业之间建立良好的信任与情感。

　　对处于经济转型期的中国企业而言，由于存在着正式制度不完善引起的“体制缺失”，企业合作完全依靠正式合约，其规制作用是有限的，而各方高层管理人员的联系扮演着正式制度的某种不可或缺的补充角色。

　　4.2  利益分配、风险分担机制

　　尽管联盟成员的选择是基于各自的资源优势及其意愿，但是，联盟组建之初必须以明确的书面契约来保证各成员企业对联盟的投入，包括相应的资源共享、资源投入、系统升级及连接的承诺等，这是确保联盟正常运行的前提条件。

　　物流联盟的组建是以利益为驱动的，各成员企业在制定合理的风险承担之后，还要制定公平的利益分配机制。联盟制定利益分配、风险分担机制要遵守四条原则：互惠互利原则，总体利益最优化原则，风险和利益相对称原则，个体合理原则。

　　4.3  运行监督、控制机制

　　为了更好地实现物流联盟的目标，必须对联盟成员企业进行监督和控制。一是从宏观的角度，对战略、组织模式、企业文化、知识结构、资源适用性等方面进行监督；二是从具体运行的角度，对成本、市场、客户、竞争能力等方面进行监督。最终形成质量管理、成本管理、客户关系管理、合同质量管理、物流服务质量管理、绩效考核管理等企业管理子系统。

　　此外，物流联盟的运行机制还应当包括联盟成员之间的谈判与协商机制、冲突协调机制、激励机制、信息披露机制、联盟成员进入与退出机制等。运行机制的出台应当基于联盟成员的广泛协商，被所有联盟成员接受和认可。

责任编辑：雨涵