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    内容提要：企业是经济社会的活跃分子，企业竞争力关系到企业的生死存亡。本论文运用现代物流和供应链管理的思想，探求现代物流对提升企业竞争力的作用机理。

 

    对现代物流究竟怎样作用于企业、以何种方式提升企业竞争力的研究，不仅是更好地借鉴国内外先进企业的经验、更好地发挥物流在我国企业改革中作用的方法论问题，也是我国物流理论研究的一个创新点。因此，本文研究现代物流对提升企业竞争力的关键因素和作用机理，具有重要的现实意义和理论价值。论文在理论研究和实践调研的基础上，概括出了现代物流对提升企业竞争力的作用机理的理论模型。

 

    关键词：现代物流、企业竞争力、作用机理、理论模型；

 

    竞争能力是竞争性市场中企业绩效的核心。现代物流和供应链理论都是在对顾客需求不断变化、市场竞争越来越激烈、市场主体地位转换、企业经营规模和经营地域日益扩大、新型工商模式不断涌现等企业内外部环境变化的环境中产生和发展起来的新理论。我国与发达国家比较，这方面的理论和实践都处于比较落后的层次，面对经济全球化的浪潮和入世后的挑战与机遇，如何通过一些新技术、新管理理论的研究和应用来把握机遇，迅速提高我国企业的竞争能力，进而带动整个国家综合实力的提高，是理论和实践中都迫切需要解决的研究课题。

 

一、现代物流与企业竞争力的关系

 

    企业的竞争能力是企业生存与发展的根本，竞争能力归根结底产生于企业为客户所创造的价值，现代物流理念中的成本观念、服务观念、速度观念、管理创新等，都是企业提升竞争能力的关键。近年来，许多现代企业纷纷开始注意物流管理问题，通过引入现代物流和供应链的管理思想所取得的显著经济效益，使许多企业更加关注现代物流对提高企业竞争能力的作用，物流实践活动的成效正在逐渐显现。

 

    （一） 企业取得竞争优势的途径

 

    使产品具有独特性和降低成本，是企业取得竞争优势的两条根本途径。

 

    产品的独特性可使其与其他产品相区别。无论产品的独特性是源自广告、专利、服务还是质量，有一点是肯定的，即产品和同类产品区别越大，它所面临的竞争越小，同时利润较高的可能性就越大。

 

    经济规模和成本的低廉可以有效地阻止新厂家的进入从而减少竞争。随着销量的增加，存货、广告和管理的单位成本就会下降。无论低成本的获得是源自经济规模、独特的技术或是对原材料的垄断，成本优势都会阻止新厂商的介入，而这些将带来大幅度的利润。

 

    现代物流使上述两个途径紧密结合、作用得以充分发挥。

 

    物流支持着企业的经济活动，它是促进所有产品和服务销售的一个重要的系统。对物流过程进行更好的管理可以使得企业具有节约成本的巨大潜力，从而生产出具有独特性的产品；产品送达到客户手中的适时性是产品独特性的重要组成因素，而正是有效的物流管理保证了产品能够在合适的时间送达到客户手中，使得在实现产品独特性的同时又能降低成本。

 

    总之，物流的有效运作能使上述两个途径的作用得以充分发挥，使两个途径紧密结合，从而使企业占据竞争优势。故企业取得竞争优势的途径归纳起来应为“2+1”，“2”是指使产品具有独特性和降低成本，“1”是指物流。

 

    （二）物流在企业核心竞争力形成中的作用

 

    企业核心竞争力的形成是一个复杂的过程，因为它不仅仅是单一技术知识的转化，而是多种知识交融、多种因素相互作用的过程。只有了解其生成机制之后，才能对其做出合理的分析和评价。

 

    核心竞争力的生成是在企业战略的指导下，以价值创造为核心，通过技术创新、价值创新加以培养，通过组织创新、管理创新加以整合、最后从财务稳健性上体现出来。

 

    物流在企业核心竞争力形成中的作用主要体现在以下四个方面：

 

    1.物流与企业财务稳健性

 

    物流是企业的第三利润源，一般来讲，企业的物流成本占总成本的40％, 生产成本只有10％；物流时间为90％左右,而制造时间仅为10％左右。

 

    a.物流对资金周转率的影响

 

    资金周转率是年销售额与库存成本的比值，库存成本越大,资金周转率越小。1999年我国资金周转率平均为1.2次，海尔为15次，即3万亿资金就相当于45万亿元，而日本制造业为15--18次，美国流通业为20--30次。与发达国家的企业相比，我国企业的物流水平已经严重影响了企业资金的周转。

 

    b.物流体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从物流总成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。

 

    因此，从财务稳健性上看，物流会显著影响企业竞争力。

 

    2.物流与企业战略

 

    企业总体战略所追求的就是要获取企业的竞争优势，而企业的竞争优势往往通过两方面的优势来体现：价值优势和成本优势。价值优势是指在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值，成本优势是指以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势。

 

    从价值优势来讲，物流管理的贡献在于能提供个性化服务，提高服务的可靠性和快速反应能力。

 

    从成本优势来讲，物流管理的贡献在于能提高生产能力的利用率和资产周转率，推进业务流程的协作与整合。

 

    物流通过对价值和成本优势的提升，目的是想达到成本和服务的双重领先，以最优化顾客的价值。

 

    3.物流与企业创新

 

    通过对物流管理的创新来获取竞争力主要是指物流的创新可以带来企业业务流程的创新，因为业务流程决定企业的业务活动，决定组织结构，组织结构决定管理制度，管理制度决定企业文化和价值，可以从根本上影响企业的竞争力。

 

    4.物流与企业价值创造

 

    物流与企业价值创造之间的作用可以通过两方面来体现，一是通过改善物流管理来提高企业的反应速度，减少订货提前期，提前期越小, 对需求的变化越快；二是建立新的流程，如卖方管理库存。客户不再下订单而提供销售数据、现库存量、营销计划等；卖方直接供货结算；最终达到双赢的效果，一方面客户能减少库存和库存过时风险，增加现金流，另一方面卖方能减少库存, 减少营销不良的产品。例如戴尔计算机的直销模式，就是需要顾客下单刷卡付款后再组织生产，从仓库取零件付款给供应商，安排快递发货以实现“零库存”，其零件库存是供应商的正的现金流，即用顾客的钱组织生产。

 

    （三）现代物流对提升企业竞争力的关键因素

 

    通过上面的分析，本文归纳出现代物流对提升企业竞争力的关键因素有：成本因素、服务因素和信息因素，且所提及的成本、服务、信息都是指总成本指标、总服务指标、总信息指标。

 

    1.成本因素

 

    效率与成本是现代物流管理的重要目标。从供应链与物流管理的角度看，要重点注意供应链末端的成本，即供应链末端的总成本，有时称为到货成本。这就要以系统的理论和总成本分析为基础，不仅要考虑单个企业，同时要考虑几个企业能否达到这样的目标，当然这比考虑一个企业要困难得多。

 

    总成本分析是物流管理职能的关键。企业的一个主要目标应该是减少物流活动的总成本，而不是集中在孤立的单一活动，减少单个活动的成本也许会导致总成本增加。

 

    2.服务因素

 

    在讨论现代物流对提升企业竞争力的作用时，客户服务对成功的企业物流是一个十分重要的属性。客户服务反映了物流系统的产出，是对物流系统在创造产品的时间效用和空间效用方面有效性的一种衡量。优质的客户服务使企业保持竞争力，从而赢得更大的市场份额。

 

    客户服务对于企业的市场份额的大小、物流总成本以及最终的盈利水平具有直接的作用。

 

    3.信息因素

 

    在通信技术飞速发展以及全球经济一体化的背景下，对于一个服务性产业--物流来说，对变化的反应速度，以及通过信息处理对变化发展方向、趋势的预测，是极为重要的。

 

    信息流的管理对现代物流管理的效益与效率都是一个关键因素。国外对物流实践的有关研究，就把物流信息系统引证为竞争力的一个关键要素。

 

    要真正实现物流管理潜能最大化，信息流必须是一个双向流。其主要特征就是信息在整个供应链中的共享。如果实现信息共享，就可以实时获取信息。如果信息同时高度完整和准确，就可以大大减少不确定性，反过来又会减少安全库存和明显降低存货。

 

二、现代物流对提升企业竞争力的作用机理

 

    （一）作用机理的理论模型

 

    1.作用机理的理论模型

 

    经过对国内外企业物流运作案例对比和本文第一部分中对企业核心竞争力生成机制和物流在企业竞争力形成中的关键因素的分析，归纳出现代物流对提升企业竞争力的作用机理的理论模型。

 

    企业竞争力的培育过程就像一个金字塔，塔尖的坚固与否需要塔基有力的支撑。现代物流的整合和支撑功能使之成为可能，而能保证物流这些功能实现的关键因素就是信息因素、成本因素和服务因素。信息系统是整个企业管理运作系统的最基本支持，实时有效的信息平台支持着企业的运作成本和客户服务水平。进一步地说，成功企业的目标是为客户提供高水准的物流服务，为客户的价值增值；而客户服务又是以成本有效性为前提的；但要实现最佳的成本、最优的服务又必须建立在高效率的物流信息系统基础上。三个关键因素带动其他影响因素时刻作用于企业的物流运作过程，从而提升或者降低企业的竞争力。

 

    信息因素、成本因素和服务因素这三个支点通过整个物流活动的创新，带来业务流程、组织结构、管理制度、企业文化等的创新，从而创造顾客的价值和企业的价值，企业不断创新的过程实际就是一个价值创造的过程。

 

    保持产品的独特性和降低成本是企业获得独特竞争优势的两个途径。物流管理的功能就在于通过把企业市场网络和物流网络很好地融合构建起稳固的企业资源网络，进而连接起产品独特性和降低企业成本的企业战略，共同托起企业竞争力的金字塔，达到最佳的客户满意度，构建企业竞争优势。

 

    （二）作用机理的理论描述

 

    为了更好地对理论模型进行说明，本文运用层次分析法详细阐述如下。

 

    企业根据内外部环境的变化，在企业战略的指导下，基于供应链管理思想，制定与之匹配的物流战略，通过现代物流对企业管理的所有资源（不仅仅是物流资源）进行整合与合理配置，打通企业核心竞争力培育过程中的“瓶颈”，最终形成点--线--网的有机的企业资源网络结构，从而提升企业的核心竞争力。具体来讲，可以分为三个层次：

 

    第一层次：功能层次。通过分析企业内部各业务单元的绩效，发现影响企业核心竞争力的“瓶颈”环节，调整各关键因素（成本、服务、信息）的作用模式，发挥物流职能部门在企业其他部门之间的协调作用。

 

    第二层次：流程层次。实时地调整物流流程，使之与业务流程相适应，以保证整条供应链运行的顺畅。

 

    第三层次：网络层次。在企业内部流程设计的基础上，寻求与外部资源的结合点，打造适合企业战略的资源网络系统，从而达到整合和有效利用企业内外部资源的作用。

 

    1.功能层次的分析

 

    对于一个企业来讲，资源是有限的，也是分散的。如果仅仅考察独立的各部门（业务单元）的资源管理，也许不会发现管理中存在的问题；企业不能很好发挥其核心竞争力的优势，关键在于某些特定环节的制约。

 

    以企业的生产系统为例，值得特别重视的指标有三个：第一个是反映单位时间生产出来并销售出去的产品数量的产销率，即通过销售活动获取收益的速率；第二是以为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零部件、未销售的成品，扣除折扣后的固定资产为表现形式的库存，它包括了企业暂时不用的一切资源；第三是表示生产系统将库存转化为产销量过程中的所有费用的运行费。这三个指标往往影响到企业核心竞争力的发挥，是企业管理过程中的“瓶颈”环节，与之相关的资源就是企业的“瓶颈”资源。

 

    根据约束理论，非瓶颈资源的利用水平不是由它本身的潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的。

 

    根据供应链管理理论，企业必须把有限的资源和精力投入到最紧要的环节，投入到效率最低的瓶颈环节上去。现代物流管理的核心思想也正是强调决策沟通和团体协作，通过物流部门的全局把握和协调，不仅把原先分散的资源整合起来，而且能够打通“瓶颈”环节，解除“瓶颈”资源的制约，达到“抓住重点，以点带面”的效果。

 

    在通常情况下，库存的降低不仅可以导致运行费开支的减少，进而提高企业的投资收益率，而且它能缩短产品的制造周期，而缩短制造周期是提高企业竞争力的一个重要因素。这也是日本一些公司在已达到世界上最低的库存水平之后仍然要尽力继续降低库存的原因。

 

    那么现代物流是如何通过各关键因素的相互作用来提升各业务单元的整体功能的呢，其作用与意义主要体现在三个方面：

 

    （1）降低产品总成本

 

    从产品的成本结构分析，物流费用占产品价格的比例较高。美国研究表明各种商品的物流费用百分比最低是10％，最高为32％。在我国一般消费品，从产品出厂到消费者，其物流费用约占产品最终价格的40％，水果、蔬菜以及某些化工产品的流通费用高达售价的70％。与原材料、劳动力成本相比较，物流领域节省成本的空间还相当大。美国的零售业巨头Wall-Mart维持其几十年如一日的“天天低价”，其中一个主要原因就是它的物流系统能够比竞争者更有效、更节省地运行，能够让供应链上的信息迅速、及时、准确地流动。

 

    （2）提供差异化的客户服务，提高客户满意度

 

    市场从卖方向买方转变导致客户的需求不断升级，体现于物流方面，客户需要提供门到门的服务，更短的提前期等。企业物流的及时可得性已成为现代企业是否有竞争力的重要标志之一。Kao是日本的一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的制造商，早在上世纪60年代Kao就开始了物流系统的建设，到了现在已是公认的物流系统最优秀的公司之一。它提出了“次日交货”的策略，并按照这个策略向它的客户提供产品。无论客户在日本的哪个地区，在客户订单到达的第二天前，Kao就会把产品交到客户的手中。

 

   （3）营造企业各部门间良好合作气氛

 

    企业在管理实践中经常会步入一个“地窖现象”的误区，管理者只注重于垂直的功能性部门，追求局部最优，经常与其他部门产生“效益背反”的现象。而现代物流管理追求的是系统的最优，是基于部门间良好沟通与协作基础上的整体提升。比如，成本控制是现代物流研究的主要焦点之一，库存管理部门要降低库存费用，削减库存水平，就需要考虑到降低库存水平所可能带来的客户服务水平的降低，同时需要考虑到运输部门运力、运输费用等约束。

 

    2.流程层次的分析

 

    过去的竞争原则很简单：以最低的价格，提供可接受的产品或服务；以可接受的价格，提供最佳品质产品或服务。而目前的竞争形态，除了产品或服务的价格和品质外，时效性和选择性也变得更加重要。

 

    我们无法预估市场的成长、顾客的需求、科技的进步或竞争的本质，尤其是信息技术的快速发展并广为企业所应用，使得一切预测、规划对未来都变得难以掌握。只有在作业流程中能融入应变能力的企业，才能在竞争中取胜，而现代物流就是能够使企业的作业流程更加柔性化，从而提高企业的竞争力和竞争优势。

 

    对于物流在流程层次的作用，涉及到企业物流系统的建立。众多公司、甚至中小企业如今也已基本建立起自己的物流系统。如何评价企业的物流系统是否完善，是否具有弹性，是否能满足销售的动态需求，是作用机理在企业实践活动中体现的关键。

 

    比如成本领先是企业竞争战略中最明确的一种战略，物流成本当然是企业必须考察的一个部分。值得注意的是，物流成本对于不同产业的影响是不同的。对于高附加值产品行业来说，物流成本占总成本的比例很低，如化妆品行业。此时企业物流系统的重点就在于增加服务的差异化方面。而对于另外为数众多的行业来讲，物流成本是其中比重较大的一个组成部分，甚至是制约其扩大规模的重要因素，如水泥、液体钙、洗衣粉、啤酒、高腐蚀化工等制造行业及一些服务业。在这些行业中，高昂的运输成本抵消或部分抵消了规模经济带来的效益，决定了工厂可以经济地运行的服务半径，从而制约了生产规模的扩大。例如有测算表明，当洗衣粉的运输距离超过400公里时，企业将很难获取利润。如果此时企业为追求更大的市场份额而计划在更广阔的地域内竞争，它就必须综合考虑物流成本和生产规模经济的平衡，在合适的地点建立不同规模的工厂，统一规划、管理整个物流网络，以占领整个市场。

 

    3.网络层次的分析

 

    在科技进步和管理技术创新的带动下，全球物流产业的发展经历了从量变到质变的过程，全球物流已经进入供应链时代。

 

    从物流发展历史分析，物流经历了一个持续变革的过程。权威物流学者鲍尔索克斯教授对物流思想的演变过程做了总结。上世纪50年代以前强调运输效率，50年代强调物流成本、客户服务，60年代强调综合外包，70年代强调运作整合、质量，80年代强调财务表现和运作优化，90年代强调客户关系和企业延伸，当今强调供应链整合管理。

 

    从企业微观的角度看，物流渐渐地从企业的功能性支持活动转化为战略性支持活动，成为构建企业核心竞争力的主要因素。

 

    如果企业的物流管理还仅仅局限于对于内部资源的整合，已经不能适应竞争的需要。事实上，要让物流更好地发挥它的作用，必须上升到供应链管理的层次。因此，现代物流对提升企业竞争力的作用也从基于业务单元的“点”--基于流程的“链”，扩展到企业资源网络的建立。该网络包括了对采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动及全部物流管理活动。更重要的是，它包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。从本质上说，这个资源网络是企业内部和企业之间的供给和需求管理的集成。

 

    对于企业来说，培养核心竞争力是关键。放眼世界500强，几乎无一不在市场网络等方面有其独特专长，而市场网络恰恰是以物流网络为基石的。企业的物流表面上看来是货物的流动，背后则是有关客户需求、服务水平、库存情况等方面的流动，而根本上也是企业利润的流动。它可能是企业利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞。

 

    （1）客户资源网络(市场网络)

 

    及时整合企业的客户资源已经成为企业竞争决胜的关键点之一。一切满足客户需求，开发客户需求和创造客户价值成为客户资源整合的重要内容。

 

    客户资源整合是在现代物流的营运和生产经营活动中，将客户资源集中在一个系统中进行统一的设计和运用，在企业的其他资源的有效衔接和充分利用下，实现客户服务成本最低化、客户服务效率和效益最大化的目标。

 

    通过现代物流的整合作用来构建客户资源网络就不仅仅局限于企业自身的客户资源了，如采用第三方物流或与其他企业共建物流网络，就可以利用其客户资源，把原有的客户资源网络扩展，达到“1+1〉2”的效果。

 

    （2）物流网络

 

    广阔的物流网络对企业是非常重要的，能够对市场网络起到一个很好的支撑作用。

 

    如果企业在相同的产品市场上拥有最大的市场占有率，即成为该市场的领导者。比如汽车业的通用汽车、软性饮料业的可口可乐、电脑业的IBM、速食品业的麦当劳、摄影器材业的柯达等。企业的物流则可借助于规模经济的效用，采用低成本战略。这种企业最需要的是完整而高效的配送网络，为保持在市场上的龙头地位提供强有力的后勤支持。客户企业选择物流网络始终离不开一个主题、一个中心，那就是为支持销售而建立物流系统，为配合销售而扩大或缩小配送网络；这样做的目的是为了扩大销售，最终无疑是为了增强在日趋激烈、巧妙、变幻无常的市场中的核心竞争力。

 

    （三）作用模式的特点分析

 

    第一部分在讲述核心竞争力时，强调了它是企业的特殊能力，具有难以模仿、不可交易、难以替代的特点。但是，本文在分析现代物流对提升企业竞争力的作用机理时，却要强调其作用模式的可模仿性、可交易性、可替代性。正因为可模仿、可交易、可替代，才有与其他企业协作的基础，才有进行资源共享的可能。当然，这个特点在作用到网络层次的时候表现得最为明显。

 

    1.可交易性--构建竞争优势的需要

 

    企业通过和自己有共同利益的企业组建组织网络（这里主要指物流组织网络），彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，提高竞争力。传统上，企业普遍奉行“对手皆敌人”的竞争观念，在这种观念下的竞争必然是以追求“单赢”为唯一目标、零和博弈的完全竞争。企业与竞争对手处于势不两立的位置，双方都想采取一切手段将对手逐出市场。20世纪80年代以来，越来越多的企业认识到仅仅依靠自身的资源和能力难以适应快速变化的市场，因此，完全竞争的观念逐渐被协同竞争观念所取代，原来的竞争对手在利益一致的经营环节上达成长期的合作，并在相互合作中构建竞争优势，获得新生，在协同竞争观念的驱动下，企业逐渐跳出恶性竞争的漩涡，取而代之的是更加强调相互信任、相互合作，以实现“双赢”或是“多赢”的组织网络。在组织网络中，竞争对手之间可能通过彼此的合作与协同，加强各自的实力，共同对付别的竞争者或者潜在竞争者。

 

    2.可模仿性--资源共享和优势互补的需要

 

    “战略缺口”观点认为，任何企业都不可能长期拥有生产经营所需要的全部关键资源，在日益激烈的市场竞争中要求得生存与发展，企业之间就必须进行优势互补和资源整合，进而弥补战略缺口，使自身的核心能力充分发挥。“可模仿性”为优势互补和资源整合提供了可能。各具资源优势的企业联合起来，相互支持，互为补充，不仅可以使每个企业获得开展生产经营所需的资源，而且在生产经营活动中强化了自身的资源优势。在物流组织网络中，各成员企业在相互间的协议或合同的共同管理与协调下，保证了资源外取方式下的资源流动的持续性和可靠性。资源互补与共享催生了企业间的广泛合作，创造了更多的商业机会。各物流企业之间的资源整合是基于各企业核心竞争力的基础上的。在现有存量资源条件下，为了确保在市场竞争中的最大优势，只保留企业最核心的关键功能，而将其它非优势功能或能在社会服务体系中廉价获取的功能虚拟化，通过各种方式借助外力推行整合。例如，以仓储企业为母体的企业必须注重仓储的专业化水平，而对于运输或配送等可以考虑以虚拟运营的方式外包出去。

 

    3.可替代性--分散经营风险的需要

 

    企业总是存在于一定的环境之中，环境总是复杂多变的，这就增加了企业的经营风险。一般来说，这种风险来自于政治、资金和技术。

 

    政治是经济的体现，虽然企业是一个经济组织，但依存于某一国的企业总要受到政治的影响。本地化就是“可替代性”的具体体现。企业通过与当地的企业建立物流组织网络有可能减少政治风险并降低物流总成本。企业的运营离不开资金的支持，而单个企业财力总是有限的，尤其是面临较大的市场机遇，单个企业简直无力进行，更承担不起独立运营失败的巨大财务风险。因此，几个物流企业共同投资，共享利益，建立物流组织网络自然是一种可行途径。

 

三、结论

 

    本文在分析企业取得竞争优势的两个途径的基础上，提出了企业竞争力生成机制，指出物流对战略、价值创造和创新在形成企业竞争力过程中的重要作用，提出了现代物流对提升企业竞争力的关键因素，并建立了作用机理的理论模型。就理论模型，从功能层次、流程层次、网络层次三个层次进行了定性分析；建立了一个物流-竞争力关键指标体系，为继续进行定量研究奠定了基础。

 

 

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责任编辑：博禅